Что такое тест Адизеса и как с его помощью нанимать и развивать руководителей

Что такое тест Адизеса и для чего он нужен

Тест по Адизесу, или модель PAEI, — методология для распределения руководящих ролей в команде. Инструмент помогает:

• выявить сильные стороны и зоны роста потенциальных руководителей
• определить стиль общения с подчинёнными
• понять, к каким функциям у руководителя ярко выраженная предрасположенность
• сформировать сбалансированную команду, которая отвечает актуальным потребностям бизнеса

Автор PAEI — Ицхак Кальдерон Адизес, американский и израильский писатель, бизнес-консультант, предприниматель. Его методологию используют крупнейшие компании по всему миру, она также подходит для среднего и малого бизнеса.

В 2004 году Адизес выпустил книгу «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует». Главная идея в ней звучит так: один человек не может обладать всеми навыками для эффективного управления, поскольку они противоречат друг другу. Стремление быть идеальным ведёт к стрессу и низкой эффективности. Выход — создание команды со взаимодополняющими стилями управления.

Как расшифровывается аббревиатура PAEI

Адизес выстроил свою методологию вокруг четырёх основных управленческих ролей, которые зашифрованы в её названии.

P — Производитель (Producer)

Руководитель сфокусирован на быстрых результатах и всегда задаётся вопросом «Что нужно сделать для развития бизнеса прямо сейчас?». Он не любит долгих обсуждений, предпочитает действовать.

Недостаток Производителя — он настолько решителен, что не уделяет время стратегии и планированию.

A — Администратор (Administrator)

Тот, кто следит за порядком: прописывает регламенты, контролирует сроки и бюджет проектов, внедряет системы учёта. Администратор необходим, чтобы перевести компанию со стадии роста к этапу зрелости и превратить хаотичную активность в отлаженный механизм.

Слабая сторона — чрезмерное внимание к регламентам. Есть риск уйти в бюрократию, когда соблюдение процедуры важнее, чем результат.

E — Предприниматель (Entrepreneur)

Руководитель с ролью Предпринимателя генерирует новые идеи, ищет точки роста и способы отстроиться от конкурентов, вдохновляет команду. Он замечает возможности там, где другие видят только проблемы, и готов рисковать ради прорыва.

При формировании команды важно учитывать, что Предприниматели не выносят рутину, могут часто менять приоритеты и создавать хаос в процессах.

I — Интегратор (Integrator)

Отвечает за сплочение команды, формирование корпоративной культуры. Интегратор создаёт доверительную атмосферу в компании, сглаживает конфликты. Его сильные стороны — высокий эмоциональный интеллект и эмпатия.

Недостатком может быть излишняя гибкость. Это мешает принимать жёсткие, но необходимые решения.

Какие есть типы руководителей по Адизесу

Менеджеров, которые в равной степени сочетают все роли по PAEI, очень мало. В реальности руководители чаще имеют несколько более и менее выраженных навыков. Адизес различает такие распространённые управленческие типы.

Конструктивные

Руководители, у которых развиты два-три навыка. Такие управленцы эффективны в правильной среде.

Деструктивные

У таких управленцев сильнее развита одна роль, а другие три навыка отсутствуют. Сами по себе руководители с деструктивным типом не плохие, но с ними особенно важно соблюдать баланс в команде.

Бывают профили и без выраженных управленческих навыков, в методологии такой тип выглядит так: - - - -. Согласно концепции Адизеса, такой человек не подходит для руководящей роли — во всяком случае пока не освоит необходимые компетенции.

Как узнать тип руководителя по Адизесу

Чтобы определить управленческий профиль по PAEI, необязательно нанимать консультанта.

Где пройти тест Адизеса

Диагностика доступна бесплатно на официальном сайте Института Адизеса. Нужно заполнить форму с контактами, после чего вы перейдёте к вопросам. Сайт на английском, но для анкеты можно выбрать русский язык.

Тест состоит из вопросов о поведении в рабочих ситуациях, например «Как вы планируете задачи на неделю?», «Как реагируете на критику от руководителя?». Участник оценивает, насколько каждое утверждение из предложенных соответствует его обычному поведению. Важно отвечать честно и не пытаться казаться идеальным.

Как интерпретировать результаты

По итогам теста участник получает профиль из четырёх букв:

• Большие буквы указывают на развитые функции. Это сильные стороны, которые в первую очередь нужно использовать в команде
• Маленькие указывают на слабо выраженные навыки. Их можно развивать с помощью тренингов, наставничества, курсов
• Прочерк означает, что способность почти не проявляется в естественном стиле управления. Такую функцию стоит делегировать

Разберём на примере профиля PaEi — Производитель-Предприниматель. Такой руководитель умеет доводить задачи до конца и приносить результат (P — Производитель), а ещё видит перспективы для роста и генерирует идеи (E — Предприниматель). Он может вести учёт (e — Администратор) и работать в команде (i — Интегратор), но это не его сильные стороны. Управленцу стоит поручить запуск новых проектов.

Как распределить роли по Адизесу

Чтобы собрать сбалансированную команду по методологии Адизеса, следуйте пошаговой инструкции.

Шаг 1. Провести диагностику

Попросите действующих руководителей пройти тест. При найме нового управленца включите диагностику в процесс оценки — так вы поймёте, как кандидат впишется в существующую команду.

Важно объяснить сотрудникам, что тестирование — не проверка на профпригодность, а инструмент для более эффективного распределения задач. Иначе люди будут стремиться давать идеальные ответы вместо реалистичных.

В итоге получится карта профилей — список руководителей с их PAEI-кодами.

Шаг 2. Проанализировать команду

Ответьте на вопросы:

• Какие роли закрыты? Посчитайте, сколько руководителей с большими буквами P, A, E, I. Если по каждой функции есть хотя бы один человек с доминантой, это сильная основа
• В какую сторону перекос? Если у всех руководителей доминирует одна и та же функция, система разбалансирована
• Каких ролей не хватает? Частая проблема — в команде много Производителей (P), но недостаточно тех, кто следит за порядком (A), думает о стратегии (E), развивает корпоративную культуру (I)

Функции, которых в команде мало, — это зона роста. Необходимо развивать их или нанять руководителей с такими навыками.

Шаг 3. Сбалансировать функции под текущий этап бизнеса

Набор управленческих ролей не статичен, а меняется по мере того, как бизнес проходит разные стадии жизненного цикла.

Этап 1. Запуск. Молодая компания полна энергии, идей и готовности к риску. Главные роли: E (Предприниматель) + P (Производитель). Основатель часто берёт на себя функцию Предпринимателя, поэтому рядом с ним должен быть Производитель — тот, кто умеет достигать результата.

Этап 2. Активный рост. Бизнес начал развиваться, появляются новые сотрудники, клиенты и направления. Возникает проблема: процессы, которые работали в небольшой команде, перестают быть эффективными, когда в штате 50–100 человек. Главные роли: P (Производитель) + E (Предприниматель) + A (Администратор). Новая функция Администратора необходима, чтобы выстроить процессы и разделить зоны ответственности.

Этап 3. Зрелость. Компания устойчива, приносит стабильную прибыль. Чтобы удержаться на этом этапе как можно дольше, нужны все четыре функции: P (Производитель), A (Администратор), E (Предприниматель), I (Интегратор). Интегратор занимается рабочей культурой и потребностями сотрудников, чтобы люди меньше выгорали и подольше оставались в компании.

Этап 4. Закат. Если компания начинает терять динамику, обычно это связано с ослаблением предпринимательской функции. Решения принимаются медленно, снижаются темпы роста, ресурсы уходят на поддержание процессов, а не на развитие. Важно сфокусироваться на роли E (Предпринимателя) — например, усилить компанию стратегическими лидерами, пригласить CEO с опытом трансформации, создать команды с высокой степенью автономии для запуска новых инициатив.

Шаг 4. Сопоставить роли с обязанностями

Распределите задачи в зависимости от доминанты каждого руководителя.

Как распределить задачи по Адизесу

Важно не навязывать задачи, которые не подходят человеку по профилю. Например, если у коммерческого директора прочерк по A (функции Администратора), не стоит заставлять его готовить отчётность и разрабатывать регламенты. Лучше подготовить ему помощника, который возьмёт эти поручения на себя. Исключение: если задача критическая для роли. Например, топ-менеджер не может делегировать стратегирование.

Главные ошибки при внедрении методологии Адизеса

Модель PAEI — эффективный инструмент, но он не принесёт результат при неправильном использовании. Рассмотрим, в чём часто ошибаются компании.

Нанимать только по PAEI, игнорировать опыт и компетенции

Поскольку, зная методологию, результаты теста можно намеренно исказить, при оценке в первую очередь стоит опираться на практический опыт кандидата.

Как избежать: воспринимать PAEI как один из фильтров, но не единственный критерий при подборе. В первую очередь необходимо оценивать опыт и результаты на предыдущих местах работы, а затем проводить диагностику по Адизесу.

Не развивать слабо выраженные навыки руководителей

Увидев слабые функции в профиле менеджера, например Paei, руководство может решить: «Это не его сильные стороны, пусть занимается тем, что умеет». В итоге сотрудник с большим потенциалом не вырастает в полноценного управленца.

Как избежать: для каждого руководителя составить план развития на основе его PAEI-профиля.

Подбирать руководителей только одного типа

Часто основатели и директора компаний нанимают людей, похожих на себя. Например, сильный E (Предприниматель) ищет таких же генераторов идей. В результате все вместе они сильны в одной функции и слабы в других.

Как избежать: формировать команду из нескольких профилей, учитывать этап развития бизнеса.