Представим, что есть эдтех-компания с двумя направлениями: первое — обучение программированию взрослых, второе — детей. Это одна компания, но две команды с разными процессами. В один момент во втором направлении падает выручка и происходят сокращения.
В первом направлении при этом всё нормально. Но сотрудники всё равно тревожатся: появляются слухи, люди обновляют резюме и ходят по собеседованиям. И даже если руководство говорит, что всё нормально — люди переживают за стабильность. Именно в такие моменты становится видно, есть ли в компании ценности и культура, которые удержат людей в сложные времена.
Важно разделять две корпоративные культуры: искусственную и реальную. Разберём эти понятия на примере эдтех-компании.
Эта культура строится на желаемом образе компании, который закрепляют на сайте и в онбординге. Например, эдтех-компания хочет верить, что делает добрые дела: помогает людям менять профессию и зарабатывать больше — такую же идею транслируют сотрудникам.
Но отражает ли такая культура реальную работу? Например, когда руководство просит отдел продаж срочно увеличить выручку и продать человеку неподходящий курс. В сложные времена такая культура не работает: она держится на образе идеала, тогда как в кризисе компанию определяют реальные привычки, нормы и отношения внутри команды.
Реальная культура формируется из того, как сотрудники работают и взаимодействуют каждый день. Это привычки, нормы поведения, способы принятия решений и реакции на ошибки.
В эдтех-компании это проявляется в том, как команда ведёт себя в кризисных ситуациях. Например, если проект задерживается и сроки горят, начинается полный хаос: сотрудники ищут не решения, а виноватых.
Чаще всего из-за этого несовпадения искусственной и реальной культур в компании всё рушится в сложные времена. Сотрудники теряют доверие к руководству, если видят, что декларируемые ценности не соответствуют практике.
Ответ — быть честным с сотрудниками и соискателями в любой период: и в хорошие, и в трудные времена транслируемая и реальная корпоративные культуры должны совпадать. И если эдтех-компании не нравится, что на самом деле происходит внутри, — нужно это постепенно менять. Рассказываю, как это сделать с помощью двух больших шагов и инструментов.
Первый шаг — понять, устраивает ли собственника и команду то, как компания работает на практике: как отделы взаимодействуют между собой, выполняются ли договорённости, как руководители общаются с сотрудниками и принимают решения. Нужно честно смотреть на реальность: где ценности совпадают с практикой, а где возникает разрыв между словами и действиями.
В стабильные периоды компании могут позволить себе работу вдолгую:
Но в кризис такой возможности нет — культура не строится с нуля, а проявляется как следствие. Поэтому задача бизнеса — быстро понять, что происходит внутри команды. Для этого можно использовать такие инструменты:
Формирование HR-бренда начинается с лидеров: собственников, топ-менеджмента и тимлидов. Всё, что компания транслирует внутри и снаружи, идёт от их мыслей, решений и поведения.
Чтобы HR-бренд отражал ценности компании: доброжелательность, заботу о сотрудниках и поддерживающую атмосферу, — руководителям следует доказывать ценности действиями. Стоит сделать так, чтобы забота о сотрудниках проявлялась в конкретных решениях: например в распределении задач, поддержке работников.
Если компании не нравится, что происходит внутри, нужно это постепенно менять — корпоративную культуру не переделаешь за день. Но в первую очередь следует начать с себя.
Если всё нравится — остаётся быть честным с командой и соискателями, не приукрашивать реальность и не обещать то, чего компания не может дать. Даже в вечно горящих сроках и суматохе кто-то может найти для себя плюсы.
Если прозрачно транслировать реальные ценности, получится избежать текучести и сформировать устойчивые процессы.