Расходы на подбор растут по разным причинам: конкуренция за кадры усиливается, часть специалистов уходят в смежные отрасли, а демографический спад сужает воронку кандидатов.
За последние два года стоимость найма увеличилась в среднем на 20–40% — и бизнес вынужден искать новые подходы, которые позволят закрывать вакансии быстрее и дешевле. Рассказываем о шести стратегиях, которые уже доказали эффективность в российских компаниях.
Один из самых популярных способов снизить зависимость от дорогого внешнего найма — работать с собственными сотрудниками через систему наставничества, внутренних переходов и создания кадрового резерва. По словам Ильи Глазырина, бизнес-тренера и основателя компании «Тренинг-Менеджер Евразия», пул программ по внутренней адаптации, развитию и перепрофилированию может снизить стоимость подбора на 27–29%.
Способ особенно эффективен там, где продукт требует глубокого погружения. Например, сегодня 8 из 10 руководителей направлений в сервисе журналистских запросов Pressfeed — это люди, которые начинали с базовых ролей.
«Такой подход родился естественно. Чтобы управлять процессами, нужно понимать специфику. Здесь невозможно „войти с нуля“ на управленческую позицию: нужно время, чтобы погрузиться в продукт. Поэтому мы изначально делаем ставку на найм на базовые должности и даём возможность расти».
Часть компаний усиливают развитие кадрового резерва системой наставничества: когда опытные сотрудники берут на себя обучение новичков и тех, кто готов перейти на смежные позиции. Мотивировать наставников помогают бонусные системы, которые чаще всего оказываются дешевле, чем привлечение дорогих специалистов на рынке.
«Количество внутренних переходов на новые позиции у нас выросло с 8% до 17% за год, а затраты на подбор снизились на 12%, так как часть вакансий поглощалась внутренними ресурсами. Текучесть в подразделениях, где действовала система наставничества, упала на 15%: люди видели перспективу и связь между своими усилиями и карьерным ростом».
HR-директор мерчандайзингового агентства OPEN Group Валерия Доманская делится, как работает ставка на кадровый резерв в ретейле и FMCG.
«Мы стали формировать внутренний кадровый резерв — теперь выявляем эффективных мерчандайзеров в каждой сети и регионе, а затем вносим их в „запас“. Эти сотрудники проходят углублённое обучение и получают надбавку за готовность подменять коллег на смежных участках или в других сетях во время отпусков, больничных или внезапных увольнений».
В OPEN Group также ввели систему наставничества и даже разработали мобильное приложение для сотрудников — для автоматизации рабочих процессов и быстрого доступа к полезной информации. В результате в пилотной сети время закрытия вакансий сократилось на 30%, а текучесть снизилась на 25%, делится HR-директор компании Валерия Доманская.
После масштабирования на другие регионы компания добилась почти полного закрытия временных кадровых пробелов за счёт внутренних ресурсов. А за последние 9 месяцев среди сотрудников, вовлечённых в программу резерва, текучесть упала до 0.
Реферальные программы и alumni-клубы становятся заметными каналами подбора. В первом случае сотрудники рекомендуют знакомых профессионалов, во втором — компания поддерживает связь с бывшими сотрудниками, которые сохранили лояльность и могут помочь с поиском специалистов. Такой найм проще и дешевле стандартного: кандидат приходит по доверенной рекомендации, а значит, шанс «сойтись» по ожиданиям и необходимым скилам выше.
«Мы делаем упор на доверие: сотрудники понимают, что рекомендовать стоит тех, с кем они хотели бы работать рядом. Как результат: 10–15% новых сотрудников приходят к нам по рефералам, при этом у них выше уровень вовлечённости и срок работы в компании».
Чтобы подход работал, важно регулярно сообщать команде о вакансиях, вознаграждать за успешные рекомендации и приглашать на корпоративные мероприятия не только действующих сотрудников, но и бывших.
Ольга Шаповалова, основатель компании «Константа», отмечает рост эффективности после запуска реферальной программы.
«Доля закрытых позиций через рекомендации сотрудников выросла с 6% до 21% за год, а стоимость подбора на такие вакансии оказалась на 35% ниже среднего. Успех оказался выше среди линейных позиций, где доверие „из первых рук“ играет решающую роль».
Часто кандидаты приходят на стажировку из вузов-партнёров, поэтому работодатель экономит ресурсы на поиск. Руководители делегируют стажёрам простые, но важные задачи и дают регулярную обратную связь — так процесс приносит пользу и специалисту, и компании.
За время практики стажёры знакомятся с процессами и командой, поэтому при выходе в штат им не нужна длительная адаптация. Это экономит время рекрутеров и снижает риск, что специалист уйдёт в первые месяцы.
Стажировки уже стали частью кадровой стратегии в 2 700 крупнейших российских предприятиях. По словам бизнес-тренера Ильи Глазырина, до 50% таких программ помогают сократить расходы на внешний подбор, а около 40% участников продолжают работать в компании после завершения стажировки.
Со стажёрскими программами работают в ИТ-компании «Слетать.ру».
«Мы развиваем стажёрские программы и делаем акцент на найме специалистов начального уровня, которых можем обучить внутри компании. Это долгосрочная инвестиция, которая позволяет снижать нагрузку на бюджет подбора и формировать кадровый резерв».
Как внедрить навыкоцентричный подход в компании
Некоторые компании решают кадровый дефицит за счёт перераспределения внутренних ресурсов. Для этого запускают биржи задач — специальные площадки, где сотрудники могут взять дополнительное задание или смену.
В команде интеграционной облачной платформы «Облакотека» этот процесс раньше был стихийным. Сегодня же каждый сотрудник может зайти в систему и выбрать подходящее задание. Так маркетологи попробовали себя в аналитике, инженеры — в продуктовых ролях, а специалисты поддержки начали осваивать разработку. Несколько таких «примерок» закончились полноценными переходами без внешнего найма.
«Когда первые кейсы сработали и коллеги реально выросли за счёт новых задач, программа стала популярной. Сейчас больше 15% задач в компании закрываются через биржу, а это напрямую экономит бюджет на рекрутинг. За два года мы снизили прямые расходы на подбор примерно на треть, доля внутренних переходов на новые роли выросла в два раза, а вовлечённость сотрудников в опросах увеличилась на 12%».
Компании «Константа» внутренняя биржа особенно помогла в пиковые сезоны.
«Решение позволило перераспределять людей без экстренного найма. Так мы закрыли до 9% дополнительных смен без привлечения новых сотрудников и увеличили показатель вовлечённости: 64% сотрудников хотя бы раз воспользовались системой, что уменьшило нагрузку на HR-отдел».
Другой способ привлекать специалистов «здесь и сейчас» — сотрудничество с самозанятыми и заключение договоров ГПХ. По словам Умы Аюбовой, директора по развитию направления HRtech сервиса WinWork, такой способ востребован в ретейле и логистике.
Механика простая: компания формирует базу исполнителей, готовых подключиться в любой момент, и оплачивает только выполненную работу. Это снимает нагрузку на HR-отдел и позволяет обойтись без долгого оформления в штат.
«Летом мы фиксируем увеличение спроса на внештатных исполнителей примерно в 1,5 раза, что говорит о востребованности такого формата в периоды сезонных пиков».
Развитие HR-бренда, адаптация новых сотрудников, систематизация работы HR-отдела тоже помогают снизить зависимость от дорогого внешнего найма.
Например, руководство «Слетать.ру» сделало упор на первые месяцы работы в команде.
«Чтобы минимизировать риски „дорогого расставания“, мы внедрили индивидуальные планы адаптации и систему регулярных встреч (1:1) с наставником и эйчаром. Наставник отвечает за профессиональную часть — помогает вхождению в рабочие процессы, а эйчар фокусируется на обратной связи и вовлечённости, отслеживает эмоциональное состояние и интеграцию в команду».
За счёт такой практики текучесть на испытательном сроке в компании сократилась почти вдвое, что позволило сэкономить ресурсы на повторном найме и сформировать стабильный кадровый состав.
Коммуникационное агентство PR Partner перераспределило силы в пользу развития HR-бренда и рекрутингового маркетинга, сделав ставку на собственные каналы притока и удержание. Создание привлекательной среды позволило увеличить индекс вовлечённости (eNPS) на 18 пунктов по сравнению с прошлым годом, а средняя продолжительность работы сотрудников в агентстве выросла на 35%.
«Крайне показательно, что в условиях дефицита кадров наши сотрудники становятся главными амбассадорами бренда. Доля найма по рекомендациям выросла до 25%. Этот канал сегодня является одним из наиболее эффективных и экономически целесообразных».
А в «Группе SRG» перестроили сам рекрутмент. Команду частично обновили, стали брать специалистов с небольшим опытом, но с нужными софт-скилами, наняли сильных HR-руководителей и формализовали процессы подбора. В результате срок закрытия вакансий сократился в 2–3 раза в зависимости от позиции.
«Как пример — подразделение оценки коммерческой недвижимости. Количество вакансий, на которые искали людей на протяжении нескольких месяцев, составляло 20–30% всего состава. На текущий момент вакансий в подразделении нет».