Как издательство МИФ закрывает вакансии, не выходя на рынок

Как эволюционировал процесс подбора

Какие вызовы были у компании

Издательский рынок в России очень узкий: специалистов немного, все друг друга знают и кандидатов с редким сочетанием компетенций трудно найти. В большинстве издательств главный редактор совмещает две функции: отбирает книги и руководит процессом их выпуска. У нас в компании есть заведующие редакцией, отвечающие за весь производственный цикл — от планирования до сдачи книги в срок.

Уникальность роли заключается в том, что заведующий редакцией отвечает не только за сроки и качество проектов, но и за работу всей команды. При этом он должен совмещать управленческие и административные функции и иметь опыт в книгоиздании.

Почему это важно для бизнеса?

• Заведующий отвечает за сдачу всех проектов редакции
• Без него команда остаётся «без головы»
• Без этой роли нарушаются сроки, снижается прозрачность процессов

Что было до внедрения

До появления нового карьерного трека поиск заведующих редакцией был сложным процессом.

• Откликались в основном кандидаты либо с управленческим опытом, но без понимания специфики книгоиздания, либо, наоборот, редакторы, знакомые с книгами, но без управленческих компетенций
• Найти сочетание навыков для должности в одном человеке было практически невозможно

Высокие риски на испытательном сроке

Даже если удавалось нанять человека, часто после испытательного срока становилось понятно, что он не справляется.

• Специфика процессов нашего издательства отличается от специфики процессов других издательств
• Адаптация занимала слишком много времени
• Мотивация новых сотрудников снижалась, и они уходили сами

В результате мы снова оказывались в точке старта: вакансия оставалась открытой, команда — перегруженной, а сроки — сдвинутыми.

Нагрузка на команду

Без заведующего редакцией редакторы были вынуждены совмещать свою основную работу с дополнительными организационными задачами:

• распределением обязанностей между коллегами
• контролем сроков
• решением административных вопросов

Плюс дополнительная нагрузка ложилась на руководителя всего редакционного отдела. Это замедляло весь производственный процесс.

Непрозрачность процессов для руководства

Заведующий редакцией — это человек, который транслирует всё, что происходит у него в команде, выше — к руководителю всего редакционного блока и дальше. Когда роль заведующего редакцией была вакантной, передача информации замедлялась, а для принятия решений приходилось тратить больше времени и усилий.

Почему выбрали развитие внутри

Когда стало ясно, что классический найм не работает, начали искать альтернативы. 

Поэтому мы обратили внимание на младших редакторов:

• они уже знали процессы редакции
• вели административную работу и отчётность
• были вовлечены во все проекты команды

Мы увидели, что если рассматривать матрицу компетенций, то те компетенции, которые нужны для роли завреда, есть у младших редакторов, просто они менее прокачаны. Младред отвечает за одну секцию проекта, а завред — за цепочку.

Мы сформулировали ключевые навыки для роли заведующего так:

• управление людьми (мотивация, 1:1, найм, увольнение)
• контроль сдачи всех проектов
• аналитика информации и принятие решений
• работа с таблицами, дорожными картами и отчётами

При этом важным аргументом стало и снижение рисков: внутренние сотрудники знакомы с культурой и процессами компании, поэтому вероятность неуспеха гораздо ниже, чем у кандидатов с рынка. Даже если человек не справляется с новой ролью, он остаётся в команде на своей предыдущей позиции, продолжая приносить пользу компании. Второй фактор — ценности. Мы всегда делали ставку на развитие людей, а не только на их текущие компетенции. 

Как выстроили процесс

Составили матрицу компетенций

Мы разложили роль заведующего редакцией на конкретные навыки и на этой основе составили матрицу компетенций. Благодаря ей стало видно, какие навыки уже есть у младших редакторов, а какие требуют развития.

Например, у сотрудников уже была сильная операционная база: умение взаимодействовать с командой, решать административные вопросы, вести документооборот и глубокое погружение в процессы редакции.

А вот управленческих компетенций часто не хватало: не было опыта принятия решений по всему циклу проекта, управления приоритетами, работы с аналитикой и реального опыта руководства людьми по полному циклу.

Провели оценку сотрудников

Мы оценивали младших редакторов по их результатам, а также по обратной связи команды и руководителя. Важно было понять, кто уже способен держать процессы на уровне редакции и брать ответственность за весь цикл задач.

Мы отбирали тех, кто уверенно и самостоятельно — без постоянной помощи руководителя — закрывал задачи в своей зоне ответственности, проявлял инициативу и предлагал, что можно улучшить в процессах. После появления инициативы такие сотрудники могли не только реализовать изменения, но и взять ответственность за новые участки работы, а при необходимости — подключить и поддержать коллег.

Запустили обучение и поддержку

В основу обучения лёг собственный курс издательства, разработанный руководителем отдела управления продуктом по стратегическому развитию. На этом курсе сотрудники и внешние студенты изучают полный цикл создания книги — от идеи и заключения договора с автором до выпуска тиража. Они разбирают реальные кейсы издательства, стандарты качества и принципы коммуникации с авторами, переводчиками и подрядчиками.

Для внешней аудитории курс платный, но внутренние сотрудники проходят его бесплатно — как часть системы профессионального развития. Прохождение курса стало обязательным для всех, кто двигался по карьерному треку. Он помог младшим редакторам глубже понять издательские процессы и увидеть, как их задачи связаны с общей стратегией компании.

Дополнительно каждому назначали куратора — руководителя всего отдела редакции либо опытного заведующего другой редакции, который помогал адаптироваться к новой роли и регулярно давал обратную связь. При необходимости подключали другие внутренние тренинги — например, курс по управлению проектами, курсы по борьбе с выгоранием и работе с токсичными людьми. А также использовали внутренние тестирования — на знание авторского права, документооборота, производственного цикла книги.

Отслеживали развитие

Через год кандидаты на роли заведующего проходили повторную оценку компетенций и при достижении целей получали повышение до заведующих редакцией.

Какие результаты получили

Скорость

Раньше поиск кандидата на рынке и его адаптация могли занимать суммарно от шести месяцев — и даже после этого человек часто не задерживался. Фактически, чтобы найти сотрудника, который проработает больше полугода, у нас уходил год и более.

Теперь процесс стал предсказуемым: за год компания выращивает заведующего внутри (через этап заместителя). Эти сроки включают как развитие навыков, так и адаптацию — но она проходит быстрее, потому что внутренний сотрудник уже знаком с процессами и культурой компании.

Эффективность

За год мы вырастили двух заведующих редакций, ещё один сотрудник сейчас в находится процессе наращивания компетенций.
Роль закрывается быстрее, а вероятность успешного прохождения испытательного срока выше, чем при внешнем найме.

Экономия

Мы сумели снизить затраты на поиск и адаптацию новых сотрудников.

Системность

Процессы внутри редакций стали более структурированными: появились описанные процессы, детализация, матрица компетенций, новая роль замзавреда, чёткая структура ответственности, улучшилась коммуникация и предсказуемость дедлайнов.

Вовлечённость

У младших редакторов появился новый карьерный трек. Раньше путь был один: из младшего редактора — в ответственные редакторы и работу с книжными проектами. Теперь сотрудники получили второй, уникальный маршрут: развитие в управленческую роль и управление командой. Они стали принимать решения касательно редакции и продукта, что усилило их мотивацию и чувство причастности к процессам и результатам.

Теперь мы предлагаем рост по уникальным траекториям. Для узкого издательского рынка это конкурентное преимущество: сотрудники ценят, что компания готова вкладываться и открывать новые пути развития.

Какие выводы можно сделать

1. Смотрите на роль через призму навыков, а не должностей

Когда рынок не даёт готовых специалистов, стоит разложить позицию на конкретные навыки и соотнести их с теми, что уже есть у команды. Они могут быть распределены между разными ролями — так их можно объединить и развить. Перестраивайте систему под людей и их навыки, а не наоборот. Для нас такой подход стал частью корпоративной культуры.

2. Делайте развитие поэтапным

Сотрудники пробовали управленческие задачи постепенно, вместе с наставником. Такой формат можно применить в любой компании, где важно сохранить людей и обеспечить плавный рост.

Неожиданным эффектом стало то, что роль младшего редактора получила новый вес и престиж. Если раньше её воспринимали как «помогаторскую», то теперь это полноценная стартовая позиция с перспективой роста.

К тому же внутреннее развитие сотрудников снизило риски: они остаются в компании даже в случае неудачи. Внешний найм дороже и рискованнее: часто не совпадают ожидания и реальность.

3. Создавайте экосистему обучения

Внутренние курсы, кураторство и внешние тренинги стали частью единой системы, где сотрудник не просто повышает квалификацию, а осваивает управленческое мышление. Обучение, встроенное в реальные процессы компании, повышает вовлечённость и позволяет удерживать сильных сотрудников.

* Опрос проходил с 19 сентября по 3 ноября 2025 года среди 382 работодателей