Привлечение средств в компанию. Проектирование срубов и каркасов домов для расчета. Расчет смет договоров подряда. Организация продаж. Продуктовое обучение отдела продаж. Кураторство производства и строительства на объектах. Юридическая работа с договорами. Подготовка исков, представление интересов в судах.

Подготовка технического задания для проектирования жилого квартала, работа с архитектором, получение технических условий и документов необходимых для получения разрешения на строительство. Переговоры с инвесторами, привлечение инвестиций в строительство квартала. Работа с банками по вопросам ипотечного кредитования. Результат работы: получено разрешение и начато строительство 10-ти многоквартирных домов, 36000 кв.м. жилья и коммерческих помещений.

Поиск помещения, согласование перепланировок, организация ремонта. Набор персонала с нуля. В подчинении: корпоративный отдел, операционный отдел, отдел ипотечного кредитования, отдел кредитования и лизинга авто, спецтехники и оборудования, отдел валютного контроля, кредитный отдел, отдел информационных технологий. Штат 20 сотрудников и 2 сотрудника в штате ЦО. Филиал фактически начал работу в марте 2013 года. За время работы 1,5 года. Корпоративный портфель - 100 млн. (банк был ограничен в кредитовании из-за нормативов и ограничения привлечения депозитов); Депозиты ФЛ более 260 млн. рублей; Депозиты ЮЛ достигали 80 млн. рублей; Ипотека 50 млн. рублей. Филиал активно продавал и покупал валюту, доход от валютно-обменных операций более 500 тыс. рублей в квартал. Несмотря на ограничения план по финансовому результату выполнялся. Просрочка - единичные случаи, менее 5%. В настоящий момент банк в ходе санации интегрирован в БИНБАНК.

Руководство офисом. Выполнение плана продаж и нормативов по продуктам локомотивам (СМБ, кредитные карты, потребительские кредиты, экспресс-кредиты, страхование). Принял подразделение после реорганизации из филиала в операционный офис, старая команда при поддержке оставшихся сотрудников активно переводила клиентов в другой банк. Коллектив был деморализован, на развитие бизнеса никто не работал, обрабатывали пассивный поток клиентов. Принял меры по удержанию клиентской базы и перестроил работу сотрудников на результат, ранее работали на процесс. Создал агентскую сеть. В конце 2010 года офис был в тройке аутсайдеров, за 3 квартала вывел офис в пятерку лидеров из 62 филиалов по выполнению нормативов продаж локомотивных продуктов. Ноябрь-декабрь на 2 месте рейтинга. Количество выдаваемых кредитов 40-60 в месяц. Ставки РББ 21-49%, СМБ 14-18%. Просрочка самая маленькая по сети. С большой снижена эффективной работой по возврату долгов и кредитовали качественно, по экспресс-кредитам со ставкой 49%, просрочка 8%. Портфель порядка 400 млн. за год почти не изменился. Нерабочие активы погасили, заместили рабочими и высокодоходными. Филиал одним из первых вышел на окупаемость. Фин. результат положительный 500-2000 тыс. в квартал. Да и то вниз тянули резервы по ранее выданным до меня кредитам. В подчинении отдел розничных продаж, отдел корпоративных продаж, операционный отдел, группа по работе с проблемными активами, отдел безопасности, группа информационных технологий, юрист, специалист по оценке залога, главный бухгалтер. Всего 22 сотрудника.

Руководство подразделениями Департамент развития бизнеса, Департамент маркетинга, Департамент информационных технологий, отделом методологии, отделом оперативной отчетности, отделом бюджетного контроля, отделами по привлечению клиентов в филиалах. Основные задачи: - Создание кредитной продуктовой линейки, представлена на www.sbrb.ru; - внедрение технологии принятия решения с централизованным андеррайтингом; - реорганизация штата сокращен с 320 до 220 чел. с повышением производительности труда; - централизация отчетности и бухгалтерских функций в банке; -Создание подразделений по привлечению клиентов, выполнение планов продаж, приоритет корпоративное кредитование малый и средний бизнес. Мои достижения: - Внедрено оперативное планирование по KPI; - Внедрена технология активных продаж в филиалах. Созданы отделы по привлечению клиентов; - Внедрен бюджетный контроль. Изменено планирование бюджета на систему с аллокациями; -Разработана и внедрена система прямой мотивации; -Написан проект новой корпоративной стратегии банка; -Начат процесс кредитования, был приостановлен из-за высокого уровня просроченной задолженности. Совокупные достижения при моем непосредственном участии как руководителя. За 3 квартала вышли на объем продаж 200 млн. руб. выдач (в основном корпоративные кредиты) в июне 2010 на 6 точек продаж. Ставки 17-22% годовых (одна просрочка 155 тыс. руб. - физ лицо). Общий прирост с учетом гашений 400 млн. рублей за 6 месяцев, общий объем выдач 526 млн. рублей рыночных кредитов за 6 месяцев на 6 филиалов (это при том, что в банке изначально отсутствовали подразделения по привлечению клиентов); - разработана рекламная стратегия в соответствии с брендбуком банка – в стиле «Линия качества жизни»; - разработана концепция нового сайта. - прирост депозитного портфеля (только депозиты граждан) на 200 млн. рублей за 6 месяцев на 6 точек продаж. .

Руководство двумя Управлениями: Управление кредитных операций и Управление организации розничных продаж. Приданными сотрудниками Управления организации продаж малому бизнесу (продажи через агентов) Отделы Управлений: Отдел контроля операций физических лиц, Отдел андеррайтинга кредитных операций физических лиц, Отдел продаж потребительских кредитов, Отдел продаж автокредитов, группа агентских продаж, отдел продаж карточных, комиссионных и депозитных продуктов, кураторство группы инвестиционных консультантов Организация работы с проблемными активами, оптимизационные мероприятия – снижение затрат, продажа розничных банковских продуктов, упор на вкладные операции, платежи и переводы, ЗП проекты, договора эквайринга, агентские продажи как депозитно-комиссионных продуктов, так и кредитных. Основной приоритет доходность. Заместитель председателя комитета по работе с проблемными активами. Участвовал в комитете по КББ для продвижения продуктов РББ корпоративным клиентам. Выступал с докладами на кредитном комитете СЗ РД. Готовил материалы к кредитным комитетам. Функциональное руководство 20 дополнительных офисов (17 в Санкт-Петербурге, Выборг, Мурманск, Сыктывкар) Взаимодействие с блоками корпоративного и малого бизнеса по кросс-продажам. При переговорах продавцы РББ привлекали клиентов на РКО (за первый квартал 18 счетов). К группе агентских продаж был придан сотрудник из малого бизнеса, перед всей группой стояли планы по продаже продуктов МБ «Бизнес рост» и «Бизнес развитие» Итоговые достижения: - кредитный портфель РББ в нац. покрытии более 5,2 млд. руб (более 50% ипотека, 25% потребительское, 23% автокредитование, 2% кредитные карты и овердрафт) 7 тыс. заемщиков без учета крат.), - депозитный в нац. покрытии более 5,5 млд. Руб.13,7 тыс. вкладчиков ¬- эмиссия карт более 110 тыс, из них кредитных более 5 тыс, - банкоматная сеть более 100 банкоматов; - установлено более 500 терминалов по приему карт к оплате. Уровень просроченной задолженности порядка 6%-7% в основном из-за выноса на просрочку крупных ипотечных кредитов. Доходы от эквайеринга и ЗП проектов (чистые за вычетом комиссий платежных систем) 5-7 млн. в квартал; 3-4 млн в квартал доход от приема платежей и переводов. Основные достижения. Реализация ЗП проектов с Транснефтью и Хлебным домом. Антикризисные мероприятия, сокращение персонала, усиление подразделений по возврату проблемных активов. Еженедельно рассматривалось более 12 проблемных активов. Внедрение систем мотивации привлечения депозитов. Прирост портфеля составлял от 5 до 10% в квартал со ставками ниже рыночных на 1,5-2%. Оптимизация расходов на связь, аренду. Была создана новая система загрузки банкоматов, минимизирующая расходы на инкассацию и фондирование в 2,5 раза. Разработал новую систему оперпланов для отделений и оценку их деятельности. Внедрил агентские продажи по приему платежей, депозитам и карточным продуктам, в том числе ЗП проектам и эквайрингу.

Руководство двумя Управлениями: Управление кредитных операций и Управление организации розничных продаж. В Управление организации розничных продаж в группу агентских продаж были приданы сотрудники из управления организации продаж малому бизнесу. Отделы Управлений: Отдел контроля операций физических лиц, Отдел андеррайтинга кредитных операций физических лиц, Отдел продаж авто- и потребительских кредитов, группа агентских продаж, отдел продаж карточных продуктов, группа комиссионных и депозитных продуктов, кураторство группы инвестиционных консультантов Организация работы с проблемными активами, продажа розничных банковских продуктов. Приоритет продажи мелких кредитов с коротким сроком рассмотрения заявок в условиях ужесточения требований к заемщикам. Был заместителем председателя комитета по работе с проблемными активами.

Руководство профильными подразделениями филиалов. Кураторство (реорганизация работы) филиалов в г. Архангельск, г. Санкт-Петербург, г. Петрозаводск. В г. СПБ распоряжением даны полномочия, кроме подписи как зам. согласованного ЦБ как зам. филиала по розничному банковскому бизнесу. Кураторство дирекций Северо-западной региональной дирекции ФК Уралсиб авто- и потребительского кредитования, карточных продуктов, инвестиционных продуктов, депозитно- комиссионных продуктов. До приема директоров в эти дирекции исполнял их обязанности. Подчиненные территории Санкт-Петербургская ТД (22 отделения, ДО г. Мурманск, Сыктывкар, Выборг), Калининградская ТД (1 отделение и ДО в г. Светлое), Архангельская ТД (ДО в г. Северодвинск), Новгородская ТД(ДО г. Боровичи), Вологодская ТД (ДО Череповец, Тотьма, Великий Устюг), Петрозаводская ТД, ТД по республике Татарстан (Казань). Разрабатывал презентации региональных отчетов, участвовал в региональных квартальных отчетах. Председатель аттестационной комиссии для андеррайтеров, контролеров и кредитных менеджеров РББ. Основные достижения. Выполнение планов по ипотечному кредитованию 145% и уровня проблемных активов менее 2% по ипотечному портфелю. Аккредитовано более 40 застройщиков, 50% в СПб остальное в регионах Участие в создании центра обучения. Формирование команд в новых и отстающих филиалах. Вывод отстающих филиалов Петрозаводск и Архангельск на лидирующие позиции по выполнению планов (регулярные командировки, замена и обучение продавцов). Формирование команды РББ СЗ РД и филиала в г. Санкт-Петербурге. Подготовка ТЗ и создание системы централизованного андеррайтинга в СЗ РД. Подготовка обоснований по изменению продуктов потребительское кредитование и ипотека. Внедрены новые продукты кредиты под залог и ипотека на улучшение жилищных условий.

Руководство отделом планирования анализа и отчетности, отделом кредитных продуктов, отделом депозитных продуктов и профильными подразделениями филиалов. Планирование. Тарифная политика. Маркетинговые исследования. Переговоры с клиентами, проведение работ по выполнению планов филиалов в СЗ регионе. (розничные банковские продукты, ПИФ и пенсионные продукты). Подготовка заключений по открытию офисов в СЗ регионе. Выполнение согласований Подчиненные территории Санкт-Петербургская ТД(17 отделений), Калининградская ТД(1 отделение и ДО в г. Советск и Светлое), Архангельская ТД, Новгородская ТД, Вологодская ТД(ДО Череповец, Тотьма Великий Устюг), Петрозаводская ТД Основные достижения. Передача опыта и технологий Уралсиба бывшим филиалам АКБ Автобанк-Никойл г. Великий Новгород и г. Вологда. Подготовка маркетинговых исследований и обоснований для открытия филиалов и ДО в городах СЗ региона. Внедрение эффективной системы планирования по филиалам с учетом рынков регионов и конкуренции в регионах, а также с учетом ресурсов подразделений. Была выдвинута идея калькулятора расчета численности подразделений необходимых для выполнения планов. Идея внедрена во всей ФК Уралсиб. Организовал обучение подчиненных территорий продуктовому ряду, технологиям продаж, общению с клиентами. Внедрил дистанционное формирование отчетности, что снизило нагрузку по подчиненным филиалам. ТЗ по этому направлению передано в ЦО, от части, реализовано по стране. В рамках поручения по программе кадрового резерва провел анализ оперативных планов КББ по СЗРД, внес предложения по их изменению, часть предложений было учтено. Внедрение схемы агентских продаж по кредитным продуктам, что позволило осуществить прирост портфелей от 100 до 250% в зависимости от продукта. Участвовал в создании системы мотивации для агентов и продавцов РББ. Формировал предложения по системе реагирования (выдача проблемных кредитов) Принимал меры для исключения «обнальных» операций в филиалах, в результате доход по переводам вырос с 4 млн. рублей в квартал до 9 млн.

Руководство отделом пластиковых карт, отделом организации продаж кредитных продуктов, группой неторговых операций, планово-аналитической группой. Переговоры с ключевыми клиентами в Санкт-Петербурге. Выполнение плановых показателей. Планирование. Тарифная политика. Маркетинговые исследования. Реклама. Переговоры с клиентами, проведение работ по выполнению планов управления. Внедрение новых продуктов, подготовка предложений по модификации технологий продаж и продуктовому ряду. Интеграция розничного бизнеса АКБ Автобанк-Никол и банка Уралсиб в г. Санкт-Петербурге. (розничные банковские продукты, ПИФ и пенсионные продукты).

Основные достижения. Сохранение 70% розничного бизнеса Автобанк-Никойл в г. Санкт-Петербурге при сильнейшем противодействии команды Автобанк-Никойл. Перевод клиентов АН банка на технологии Уралсиба. Внедрение в компании Лукойл ЗП проекта и системы банк клиент в соответствии с требованиями компании (многоуровневая система полномочий и подписей, ежедневный свод бюджетов филиалов). Подготовка ТЗ по автоматизированному проекту приема карт на заправочных станция самообслуживания. Подготовка ТЗ по реализации кобрендингового продукта топливная карта. Подготовка заключений по открытию офисов в СПб. Выполнение согласований обоснований и открытие оперкассы в автосалоне АЦ Союз (Шкода авто). Установка курсов для ДО и оперкассы. Внедрение технологии кредитный конвейер в части ДО. Внедрение пилотного проекта экспресс кредитования (по итогам проекта было написано отрицательное заключение и проект в СПб был закрыт как высоко рискованный продукт, территории которые продолжали предоставление продукта получили серьезные проблемные активы от 10 и выше % от портфеля по продукту)

Руководство отделом организации продаж, отделом инфраструктуры платежных систем и планово аналитической группы. Планирование. Тарифная политика. Маркетинговые исследования. Реклама. Переговоры с клиентами, проведение работ по выполнению планов управления. Внедрение новых продуктов, подготовка предложений по модификации технологий продаж и продуктовому ряду. (розничные банковские продукты, ПИФ и пенсионные продукты).

Руководство отделом пластиковых карт и отделом сопровождения платежных систем. Переговоры с клиентами, проведение работ по выполнению планов управления (платежные карты). Основные достижения. Привлечение клиентов на ЗП и эквайеринг с участием лично в переговорах(самые значимые): - Текс; - Илим Палп Интерпрайз и КПК в г. Коммунар; - Гостиница Прибалтийская; - Квантум; - Строительная компания ТОР; - Строительная компания Источник строй; - завод Кулон; - гостиница РОССИЯ - ЛОМО; - сеть клиник Меди; - рестораны Русская рыбалка Написал ТЗ для реализации проекта с компанией Балтика (централизованные выплаты ЗП в другие регионы из центра в СПб). Проект не реализовали, но в дальнейшем это позволило реализовать проекты с Лукойл и Хейникен. Так как все филиалы переводили на МПК, участвовал в составлении технологических карт, обмен опыта региона с лучшей практикой. Внедрил пилотные проекты овердрафт по карт. счетам и корпоративная карта.

ИТ сопровождение банкоматов и терминалов, настройка оборудования связи

администратор интегрированной банковской системы разработка и сопровождение всего банковского ПО, кроме ПО отдела кадров, неторговых операций и корротношений. Администратор интегрированной фондовой системы сопровождение ПО казначейства, отдела валютного контроля, отдела ценных бумаг.