Контроль и развитие двух направлений - поставка инертных материалов на строительство трассы "Таврида" и строительство рыбоперерабатывающего завода в г.Керчь.

Start up - Разработка проекта строительства Пивоваренного завода с собственной розничной сбытовой сетью в Крыму Основные задачи: • выбора места с учетом оптимальной логистики, многолетней стабильности качества и дебета воды и подвода инженерных коммуникаций – газа, электричества, очистных - Выполнено • разработка пакета документов и Технико-Экономического Обоснования для реализации инвестпроекта в Крыму и получение статуса участника СЭЗ - Выполнено • запуск 3 фирменных магазинов разливного пива как стандарт для последующего масштабирования (выбор места, разработка интерьера, экстерьера, фирменного стиля, рекламы, позиционирования, проведение строительных работ, набор, обучение и контроль персонала и денежных средств) - Выполнено • размещение заказа на других пивзаводах с логистикой в Крым – Выполнено Разработка проекта по запуску минипивоварни (дополнительно к заводу): • запуск минипивоварни с нуля до ввода в эксплуатацию • выбор поставщиков оборудования, проектной организации, согласование схем расстановки оборудования, подготовки здания согласно СНИПам, • получение лицензии на скважину и ТУ на газ, воду, электричество и канализацию, • запуск строительства и контроль работы подрядчиков На данный момент задача выполнена в полном объеме, дела переданы команде, реализующей следующие этапы – запуск пивоварения и продажи. С 10 Мая 2017 года готов приступить к работе. Рекомендации собственника по требованию. Связи – за время проекта налажены связи с ЦИРР, администрациями Ленинского, Белогорского и Симферопольского районов, с сотрудниками министерства экономического развития республики Крым. Ключевые компетенции: • Управление проектами и формирование проектных команд с «0». • Управление предприятием • Эффективное взаимодействие с государственными структурами по получению необходимых документов для реализации проекта • Разработка и построение системы продаж и логистики для национальной дистрибуции • Разработка, проведение, контроль и анализ программ торгового маркетинга • Построение системы обучения и мотивации персонала отдела продаж • Создание эффективно работающих команд

Проекты по консультированию в небольших компаниях с оборотом от 3 до 60 млн. руб. в месяц. Подчинение напрямую собственнику бизнеса. Основные задачи – анализ ситуации, оценка эффективности работы предприятия и оптимизация бизнес-процессов, обучение персонала основам продаж, поиск дополнительных возможностей для развития

Задачи: 1.Управление и развитие сетью дистрибьюторов 2. Разработка и проведение программ торгового маркетинга 3.Запуск аутсорсингового проекта по мерчендайзингу в сети Окей Результат: 1. Прирост за первое полугодие 2013 года в сравнении к 2012 году по группе маслин, оливковых масел и консервации составил 38,27%, по группе кондитерской продукции составил 20,4% 2. Сделан тендер между компаниями, предоставляющими услуги мерчендайзинга. Разработана система постановки целей и отчетности для управления качественного присутствия в торговой точке. Результат: улучшена представленность на полках сети Окей

ЗАДАЧА №1:Повышение прибыльности контракта Кока-Кола 1) В рамках холдинга проведена интеграция операционного (прием и обработка заказов) и транспортного (маршрутизация, доставка и сбор денег) отделов с дочерней компанией, работающей по контракту с BBH (Балтика). 2) Повышен стандарт работы сотрудников склада , оптимизирована их численность, что снизило расходы на ФОТ на 15% 3) В ходе переговоров с Coca-Cola за счет аргументированных доказательств по статьям затрат была достигнута договоренность о компенсации доставки продукции Coca-Cola на склад ЛТЦ, что дало экономию в 0,41% от оборота. ИТОГ: В целом проведенные мероприятия дали дополнительный доход в 11 млн. рублей относительно бюджета продаж на 2012 год ЗАДАЧА №2: Поиск новых возможностей развития предприятия (диверсификация, поиск новых контрактов, оценка слабых мест в дистрибъюции у лидеров рынка) 1) Посещены продуктовые выставки в Беларуссии, Казахстане, Украине и Кельне (Германия). 2) В Санкт-Петербурге найдены торговые марки, по которым возможно получение контракта. (чипсы Pringles, снеки Дальпико, майонез Махеев) 3) Сформирован ассортиментный портфель для развития продаж ИТОГ: В ходе полевого исследования получена обратная связь от точек формата Traditional Food о том, что стоимость входа с данным ассортиментом слишком высока, и как следствие, задача “ нарастить на мощный скелет Кока-Колы дополнительные контракты “ видится неперспективной. Акционерами принято решение об отказе формирования команды общего прайса.

ЗАДАЧА №1: Развитие контракта Роквул (теплоизоляция) 1) На основании проведенных встреч с проектными институтами и строительными компаниями Санкт-Петербурга сделан вывод о невозможности развития в выбранном сегменте, так как Роквул на 100% контролирует все стройки и проектные институты. Итог: продолжение работы по имеющейся клиентской базе. 2) За счет выигранного тендера “ Утепление чердачных перекрытий Санкт-Петербурга “ оборот компании вырос в несколько раз, что вывело на показатели по обороту и по прибыли на докризисный уровень. 3) Внедрена новая система отчетности и мотивации персонала, позволяющая более детально видеть работу подчиненных и управлять ими не только за счет количественных, но и качественных показателей. ИТОГ: Продажи вышли на желаемый уровень, работа отдела стала более прозрачной и эффективной. ЗАДАЧА №2: Поиск и тестирование новых направлений в общестроительном секторе 1) Наливные полы для морских судов Dex-O-Tex. –. Применение в выбранном сегменте затруднено из-за наличия более дешевых аналогов. 2) Огнеупорная вермакулитовая плита Fipro –Развитие невозможно из-за отсутствия у выбранного сегмента опыта работы с данным типом материалов, а так же из-за его стоимости, в разы превышающей существующие аналоги. ИТОГ: акционерами принято решение об отказе от развития данных направлений в общестоительном секторе и продаже их, как и раньше, исключительно в морском сегменте.

ЗАДАЧА №1: Оперативное управление продажами (постановка и контроль выполнения планов, система мотивации сотрудников, анализ продаж, трейдмаркетинговая активность, бюджетирование) 1) Остановлено падение и начато наращивание доли рынка (AC Nielsen) 2) В СПб. произведен переход на эксклюзивного дистрибъютора без потери в объемах продаж 3) Проведена “ чистка кадров “ ЗАДАЧА №2: Постоянное обучение торговых команд и контроль их деятельности в полях с целью увеличения эффективности их работы 1) Освоены навыки проведения утренних собраний для торговых команд по стандартам Кока-Колы 2) Освоены навыки проведения полевого аудита и подачи обратной связи торговым представителям и супервайзерам по стандартам Кока-Колы

ЗАДАЧА №1: Организация продаж инновационных строительных блоков Durisol частным клиентам и строительным компаниям 1) Вместе с заводом была проведена рекламная акция на двух радиостанциях, а так же совместное участие на выставке «Жилищный проект» для привлечения клиентов. 2) В связи со сменой политики поставщика продажа блоков была организована через дочернюю компанию завода, что привело к невозможности получать доход по этому направлению ЗАДАЧА №2: Строительство домов с использованием технологии Durisol, привлечение заказчиков 1) Для того, что бы освоить структуру себестоимости осуществлено пилотное строительство двухэтажного дома площадью 140 м2. на собственной земле на собственные средства – с сопутствующим переводом сельскохозяйственной земли в ИЖС;. 2) За шесть месяцев построен дом со всеми инженерными коммуникациями, с внутренней и наружной отделкой. 3) Создан алгоритм быстрого расчета стоимости дома в зависимости от пожеланий заказчика по внутренней и наружной отделке 4) Создан сайт компании ИТОГ: в связи с начавшимся кризисом (технология Durisol оказалась более дорогой по сравнению с каркасным домостроением), новым законом о вступлении в СРО акционерами было принято решение о несвоевременности выхода на рынок.

ЗАДАЧА№1: Развитие отела по работе с ключевыми клиентами 1) Определена стратегия развития отдела по работе с ключевыми клиентами (выделено 6 целей) 2) Разработана система контроля и отчетности для торговых представителей 3) Сделан категорийный анализ в сетях согласно модели построения идеальной матрицы 4) Проведен пилотный проект по мерчендайзингу для супероборачиваемого товара (хлеб и булка) и на его основе разработана схема контроля OOS (out of stock) 5) Внедрена новая система мотивации

ЗАДАЧА №1: Интеграция отделов продаж поглощаемых предприятий в национальную структуру 1) Совмещение KPI и интеграция торговых команд, работающих по национальным и локальным брендам в рамках России, контроль выполнения KPI и их корректировка при необходимости 2) Разработаны стандарты присутствия в торговой точке по локальным и национальным брендам для всех регионов России 3) Оптимизирован ассортиментный портфель для исключения каннибализма между национальными и локальными брендами 4) Начато формирование дистрибъюторских клубов по России + создана конкуренция за дистрибъюторский контракт (в Уфе количество дистрибъюторов снижено с 6 до 4, в Стерлитамаке – с 18 до 2) 5) Оптимизировано количество торговых представителей в городах продаж. ИТОГ: существенно улучшено управление торговыми командами и дистрибъюторами и облегчена работа по всему портфелю брендов ЗАДАЧА №2: Создание отдела внутреннего тренинга 1) Отобраны и обучены 3 внутренних тренера 2) Разработаны тренинги по обучению торговых представителей и супервайзеров ( для начинающих ТП (основы продаж), для опытных ТП(преодоление возражений), для супервайзеров (коучинг) 3) Сформирована отчетность по итогам проведенных тренингов ИТОГ: повышена эффективность работы команд ЗАДАЧА №3: Разработка и развитие ВЭН проекта в 7 городах 1) Сделан расчет окупаемости ВЭНа в зависимости от типа машины и % загрузки 2) Контроль и изменение KPI для вэнщиков в зависимости от выполнения целей ИТОГ: в большинстве случаев ВЭН проект убыточен, но позволяет очень быстро выстраивать дистрибъюцию по новым и проблемным брендам в точках категориях В, C ЗАДАЧА №4: Разработка национальной стратегии продаж на 2006 год 1) Постановка задач по дистрибъюции и доле рынка 2)Покрытие по городам 3) Расчет количества персонала 4) KPI для торговых представителей, супервайзеров, менеджеров по территории, региональных директоров по продажам 5) Схема и стандарты контроля торговых представителей, супервайзеров 6) Схема работы для каждого города отдельно – прямые продажи, работа через дистрибъюторов, работа через дистрибъюторов с использованием эксклюзивных команд 7) Схема Ретро-Бонуса для дистрибъюторов ИТОГ: Разработана система управления продажами по 10 заводам, принадлежащих Heineken, которая позволяет оперативно управлять продажами на территории России.

ЗАДАЧА №1: Развитие продаж на вверенной территории 1) Реорганизовал отдел продаж и создал политику продаж. 2) Организовал обучение персонала 3) За счет введения системы скидок за два этапа соптимизировал количество клиентов на заводе с 1020 до 75 4) Внедрил систему компенсацию доставки, которая позволила увидеть объемы продаж по городам и отказаться от 9 собственных филиалов, что увеличило эффективность работы предприятия 5) Развил с нуля продажи в двух новых регионах (Самара и Челябинск) 6) Разработал и внедрил двухшаговую рекламную компанию, которая позволила сделать перезапуск основных брендов, их репозиционирование и дальнейшее развитие 7) Запуск нового зонтичного бренда, занявшего 20% от общих продаж в течении 3 месяцев 8) Остановил падение доли рынка и объемов продаж ИТОГ: Достиг в 2004 году 18% увеличения объемов продаж при росте рынка в 11%, что положительно сказалось на стоимости предприятия перед продажей компании Heineken

1) Начальник отдела обслуживания клиентов, Россия (Нояб. 2001 – Окт. 2002) ЗАДАЧА: Анализ и планирование продаж; оптимизация процессов продаж и логистики, решение спорных ситуаций с клиентами 2) Начальник отдела оптовых продаж (Нояб. 2000 –Нояб. 2001) ЗАДАЧА: управление продажами в Санкт – Петербурге и Северо-Западном Регионе, команда 15 человек 3) Начальник отдела розничных продаж (Февр. 1999 – Нояб. 2000) ЗАДАЧА: управление продажами в Санкт – Петербурге по ключевой рознице, команда 6 человек

тел.+7-921-861-03-65 vlasovd@bk.ru