АО «РПКБ» входит в контур «КРЭТ» и «Ростех». Производственный комплекс - это более 600 чел, фактически отдельная бизнес единица, 3 цеха, 11 отделов, включая ОМТС и отдел отгрузок. Обязанности: стратегическое управление производственным комплексом, повышение его операционной эффективности, управление бюджетами, организационное проектирование, оптимизация бизнес процессов, автоматизация учета, диспетчирования и планирования производства, наведения порядка на складах, формирование системы управления дефицитом. Результаты: 1. Обеспечен рост объема изготовления продукции 28% ежегодно. 2. Объем реализации составил в 2015 году 10.2 млрд., в 2016 - 12.9 млрд., в 2017 - 16.6 млрд., 3. Успешно реализован Проект «Перевод производства продукции в единую инфосистему». Были созданы Спецификации на всю продуктовую линейку предприятия, разработаны механизмы перевода данных из PDM системы в 1с УПП. Все пр-во подверглось структуризации, включая цеха, участки и рабочие места . Были определены ГРМ, операции, машинные и трудовые времена их исполнения, сформированы цифровые технологические маршруты изготовления. С нуля был создан новый Справочник НСИ. Были организованы механизмы запуска, управления и диспетчирования производственной системой на трех уровнях: а) Уровень Главного диспетчера: Запуск продукции в производство и ее разузлование. б) Уровень цеха: Запуск в цехах собственных "Заказов на производство" (как деталями, так и приборокомплектами), формирование маршрутных листов, диспетчирование процесса изготовления внутри цеха. в) Уровень участков: Управление и контроль выполнения операций на соответствующих участках с использованием штрикодирования. 4. 100% запусков теперь идут в цифровой среде. Это дало возможность получить общую потребность в материалах (более 15000 SKU), полуфабрикатах и комплектующих (> 4000 SKU) для исполнения плана производства. 6. На складах были изменены принципы хранения ТМЦ и наведен порядок: организованы стеллажи, ячейки, произведена идентификация всей номенклатуры. Каждая SKU стала привязана к месту хранения. Физические состояния складов были приведены к инфосистеме. Это позволило начать планирование с учетом складских запасов, что привело к перераспределению приоритетов в изготовлении продукции и заставило сконцентрироваться на реально дефицитных позициях. 7. Механическое пр-во впервые за последние 5 лет вошло в план (было отставание 4 мес.) 8. В ОМТС и отдельных производственных участках была организована работа по принципу "Канбан" и снижены цены закупок материалов более чем на 7%. 9. Внедрена система бережливого производства «5S» (система организации рабочего пространства), проводилось обучение «Lean» технологиям, методам решения проблем «8D». 10. Запущена система приема новых сотрудников, адаптации и обучения на рабочем месте. 11. Запущен сбор рационализаторских предложений «Кайдзен» по улучшению на каждом рабочем месте. 12. Сформированы цифровой Общий План выпуска ПК и Планы цехов (по дате выпуска и дате запуска) с учетом технологического цикла. Внедрено штрихкодирование всех операций в изготовлении продукции, что позволило сократить затраты на диспетчеризацию. Большая часть Excel отчетов в планово диспетчерском отделе была упразднена. 13. Проведен реинжиниринг существующих процессов. Были сформированы с "нуля" в IDEF и утверждены документированными процедурами (используя «BusnessStudio»): процесс по Оприходованию ТМЦ, Организации выдачи ТМЦ с центральных складов, процессы Запуска и Планирования производства, Изготовления продукции, Перемещения ТМЦ. 14. Наведен порядок в отгрузке продукции Покупателям, весь документооборот структурирован и приведен в соответствии с законодательством, проведено обучение персонала работе с ТОРГ-12 и М-15. 15. В области управления оборудованием переведено более 500 единиц оборудования на систему «TPM» (Total Productive Maintenance, систему всеобщего обслуживания оборудования). Внедрена "1С ТОИР: Управление ремонтами и обслуживанием оборудования". 16. Наведен порядок в области управления инструмента. Весь инструмент приведен к единому Справочнику. Определены циклы закупок, периодичность износа, наведен физический порядок в инструментальных кладовых. Весь инструмент и его выдача поставлена на учет в инфосистеме. 17. Организован Сервисный отдел, призванный отделить поток ремонта изделий, возвращаемых из эксплуатации от общего потока изготовления серийной продукции. Средний срок ремонта снижен с 96 до 36 дней. 18. Впервые в истории предприятия проведена физическая инвентаризация незавершенного производства в рамках Заказов на производство. 19. Запущен процесс формирования полуфабрикатного метода учета, отвязки Заказов на производство от Заказов покупателей, учет и работа с браком. 20. Проведена структуризация штатного расписания и организационной структуры, введены грейды и регулярная аттестация персонала. Внедрены «Х-матрицы» и KPI в систему мотивации. 21. Документооборот автоматизирован в системе Directum, включая основные бизнес процессы.

Завод входит в Холдинг "Объединенные энергетические технологии". Обязанности: Комплексное управление заводом. Финансовое планирование (БДР, БДДС, ББЛ). Производственное планирование. Ценообразование. Финансовый контроль. Оптимизация затрат. Нормирование, увеличение эффективности работы персонала. Оптимизация товарных запасов и системы закупок. Вывод новых товарных групп. Автоматизация производственного планирования и ключевых бизнес процессов. Управление платежным календарем. Управление персоналом (подбор, мотивация, контроль результатов, кадровое делопроизводство, военный учет). Результаты: 1.Организовано с «нуля» производственное планирование в инфосистеме (система планирования пооперационная, с утвержденными нормами времени). Уровень планирования реализован от Главного диспетчера от Запусков в производство до автоматического формирования сменно-суточных заданий на каждый рабочий центр и работника в нем внутри каждого цеха. Пересчет потребности и данных происходит ежедневно (ночью). 2. Реализована система управления складами (зонирование, порядок, организована система адресного хранения, оптимизирован размер склада более чем на 25%). 3. В области управления НИОКР создано единое хранилище PDM+система разработки и управления изменениями в КД. 4. Внедрено штрихкодирование операций в цехах. В инфосистеме можно увидеть каждую деталь в плане производства на каком этапе и где она находится. 5. Оптимизирована система закупок: вся система разбита на этапы, существует жесткий контроль цен и условий поставки, при этом время обработки заказа у поставщика строго регламентированы, система премирования менеджеров завязана на KPI. 6. Заказы Поставщикам через формулу чистой потребности формируются автоматически строго из инфосистемы (каждый материал имеет свои уникальные признаки минимальная и оптимальная партии закупки, страховой запас, условия поставки (срок изготовления, срок доставки, условия оплаты, контрагент, договор, спецификация, срок ее действия). 7. Автоматизирована система документооборота. 8. Внедрена система управления бизнес процессами «ELMA». Более 50 ключевых процессов: запуск заказов, обработка коммерческих предложений, заключение договоров, изготовление продукции, платежи, отгрузки и управления рекламациями – автоматизированы. 9. Освоено пр-во нового ассортимента: модульные здания и светодиодные светильники. 10. Внедрена система управленческого учета и отчетности для акционеров. 11. Снижены нормы, более чем на 23% увеличена эффективность работы производственного персонала

Обязанности: Стратегическое управление торговой компанией (зона ответственности - вся территория РФ и экспортная зона). Управление оптовыми продажами, планирование и реализация маркетинговой стратегии. Формирование стратегии роста в продажах и ее реализация. Работа с VIP клиентами. Развитие дилерской сети. Планирование, выбор и стимулирование каналов продаж, формирование РРЦ и торговых условий. Управление рентабельностью. Работа с погашением дебиторской задолженности. Оптимизация работы и наведение порядка в торговых точках, формирование системы управления ассортиментом. Организационное проектирование, оптимизация кадровой политики. Управление смежными подразделениями: Финансовой службой, отделом информационных технологий, отделом управления персоналом. Результаты: успешно открыты новые филиалы: РФ (г. Санкт-Петербург), Казахстан (г. Алматы). В торговых точках увеличены площади, выведен новый ассортимент, наведен порядок в системе приема и работы персонала, запущен процесс Сертификации торговых точек. Итог: Рентабельность продаж увеличена в 1,5 раза, все клиенты переведены на 100% предоплату, сформированы единые для всех и выгодные для компании торговые условия, введена новая система планирования продаж по товарным группам

Обязанности: Планирование и координация деятельности отдела продаж (окна, жалюзи), обеспечение развития и увеличения объемов продаж, организация бизнеса с «нуля» (шкафы купе), управление сбытовой розничной и дилерской сетями; руководство работой персонала - подбор, обучение, мотивация, развитие персонала, постановка и распределение задач, контроль результатов. Директор фирмы (шкафы купе). Результаты: 1. С нуля открыта компания, получены все документы, разрешающие вести деятельность фирмы 2. Организована сбытовая розничная и дилерская сеть для продаж продукции 3. Средняя рентабельность по чистой прибыли за полтора года увеличена с 7,0% до 14,1% 4.Сформирована команда, направленная на достижение основных целей фирмы 5. Организованы каналы закупок и транспортировки продукции с минимальными издержками 6. Разработано и внедрено программное обеспечение, позволившее увеличить эффективность работы в удаленных бизнес-единицах компании на 10-15% Директор по сбыту (окна, жалюзи). Результаты: 1. Структурирована система продаж, прописана оргструктура и ДИ сотрудников; 2. Создана управляемая система сбыта: прописана система мотивации, задачи сбытовых подразделений, система контроля и передачи информации; 3. Разработана система управленческой отчетности по продажам в удаленных точках, внедрена оперативная отчетность менеджеров на местах, 4. Увеличен объем продаж на 90% от объемов прошлого года, 5. Расширена дилерская сеть

Вырос с Менеджера отдела закупок, до Начальника отдела продаж и далее Регионального управляющего сбытом (Поволжский регион) Обязанности: комплексное управление сбытовой стратегией, обеспечение развития компании и увеличения объемов продаж, обеспечение экономической эффективности операционной деятельности, внедрение регулярного менеджмента в работу филиалов. Результаты: "куст" филиалов Поволжья считавшийся хронически неблагоприятным стал приносить устойчивую прибыль, объемы продаж "куста" достигли 200000$/мес., достигнуты значительные показатели охвата рынка, структурирована система продаж, внедрена система регулярного финансового менеджмента, темпы роста NetProfit куста превысили средние по фирме в 2 раза. За время работы Менеджером отдела поставки товарная группа стала лидером по темпам роста объёма продаж, снижены закупочные цены до 15%, увеличена отсрочка платежа на 10-30 дней, средний объём моих закупок пром. оборудования составил 300000$/месяц