Одобрение предприятия в качестве разработчика, изготовителя и ремонтной организации компонентов ГА. Сертификация разрабатываемых и производимых изделий.

Запуск стратегических инициатив: введение блока Качество в стратегию Корпорации, проект по снижению затрат на несоответствия.

- Построение и развитие СМК предприятия - Формирование целей предприятия - Построение процессной модели управления предприятием - Проведение внутренних аудитов - Проведение аудитов поставщиков - Подготовка предприятия к проведению внешних аудитов (органов по сертификации и заказчиков) - Подготовка предприятия к получению сертификата разработчика и одобрению производственной площадки Росавиацией - Разработка и контроль планов выполнения корректирующих/предупреждающих мероприятий по результатам аудитов, анализа со стороны руководства и др. - Координация действия различных рабочих групп - Интеграция корпоративных требований Ростеха Статья о переходе от СМК к процессной модели управления http://www.up-pro.ru/library/information_systems/management/rpkb-smk.html

- Консультационные услуги по развитию производственных систем, повышению эффективности предприятия, постановке и оптимизации бизнес-процессов, управлению инвестициями, постановке и развитию целеполагания. - Консалтинговые услуги в области светотехнических решений.

Ряд крупных проектов на АвтоВАЗе: 1) Объединение и централизация функциональных структур производственных служб и инжиниринга в составе производства автокомпонентов АвтоВАЗа (6 производств, около 21 000 человек), разработка единой функциональной структуры инжиниринга для технологически разных производств. Разработан и утверждён план оптимизации численности инжиниринга с 582 до 304 человек. 2) Модернизация системы управления производством для обеспечения эффективного взаимодействия внутренних «поставщиков» товаров и услуг с внутренними «клиентами». Разработка и запуск SLA (Service level agreemеnt) как инструмента, гарантирующего эффективное кросс-функциональное взаимодействие связанных подразделений. Доказанная возможность экономии 60 млн. руб. в год только на одной из производственных линий.

В составе совета директоров управление функциональными департаментами: Техническим, IT, Закупок. Разработка и внедрение стратегии развития департаментов. Оперативное, стратегическое, финансовое руководство. Обеспечение технической эксплуатации складских комплексов, включая их модернизацию; Развитие систем технологического и обязательного обучения; функционирование и развитие аппаратно-программных средств управления складскими комплексами и инфраструктуры; обеспечение всех подразделений компании материалами и услугами необходимыми для ведения бизнеса. 150 человек в прямом и функциональном подчинении. 10 складских комплексов на территории России в Московской области, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Хабаровске, Владивостоке. Клиенты – крупнейшие международные компании-ритейлеры, производители потребительских товаров, косметики, одежды. Годовой оборот бизнеса – 250 млн. евро. Крупные достижения: - По всем службам: модернизация системы управления подразделениями, базирующейся на описании и стандартизации бизнес-процессов, организационных структур, измерении вклада каждого подразделения в достижении общих целей предприятия; реорганизация всех функциональных служб в подразделения с высокой степенью автономности, систематизация и оптимизация системы обязательного и технологического обучения. Тех. служба ( в прямом и функциональном подчинении до 100 человек) Организационные преобразования и выравнивание структур в технической службе по всем платформам, внедрение единых стандартов обслуживания платформ, укрупнение сервисных контрактов. Развитие новых поставщиков для усиления конкуренции. Улучшение эффективности взаимодействия с другими подразделениями, входящими в холдинг (строительное, финансовое). Результат – сокращение численности со 120 до 100 человек, контроль роста затрат на техническое обеспечение платформ в течении двух лет на уровне близком к нулю с одновременным улучшением качества обслуживания. Закупки – в прямом подчинении 5 человек: - концентрация всей закупочной деятельности в одном отделе (годовой бюджет >500 млн. руб) , укрупнение сервисных контрактов, контроль кол-ва сотрудников. Результат: снижение затрат по проводимым тендерам - 2-5%, рост кол-ва тендеров по закупкам с 15% до 35% от общего кол-ва закупок в год, контроль роста всех затрат на уровне , не превышающем 50% от инфляции в стране IT – в прямом и функциональном подчинении 45 человек. Внедрение контроля за уровнем внутреннего сервиса, его улучшение; развитие структуры службы и вывод её в отдельное подразделение, с функциональным подчинением международной головной структуре.

Разработка и продвижение стратегии развития производства и цепи поставок в СНГ; формирование и координация исполнения программы снижения операционных издержек, включая направление бережливого производства; создание и развитие системы интегрированного управления предприятием (IBM, integrated business management), координация процессов финансово-экономического планирования в производстве и цепи поставок, планирование и управление инвестициями на 3-х и 5-и летнем горизонте, оценка инвестиционных проектов, подготовка проектов и защита их перед высшим руководством; создание системы KPI; стратегическое и операционное планирование (включая финансовое); формирование методологии управленческого анализа и отчётности; внутрикорпоративный и внешний бенчмаркинг, непрямая ответственность за инвестиционный бюджет компании и бюджеты производственных отделов; Масштаб работы – годовой оборот бизнеса >1 млрд. долларов, управление инвестиционным портфелем в 350 млн. долларов@100 проектов в год, (размер маленьких проектов – 10-500 тыс. долларов, новые фабрики – 50 млн. долларов). 6 производственных цехов, расположенных на 3-х площадках на территории России; 6 человек в прямом подчинении; количество персонала на фабриках >1000 человек., суммарные обьёмы производства - >400 тыс. тонн. Ключевые достижения: Общие: Прибыльный рост производства в три раза при эффективности производственных линий 82-88%. Количество производственных площадок выросло с одной до трёх. Рост качества исполнения проектов с примерно 50% до 85% по показателю планируемого/фактического исполнения проектов. Средний IRR по портфелю проектов колебался от 20 до 30%, при том что среди проектов были и финансово не окупаемые (безопасность, качество, инфраструктура). Поддержание заданного уровня доходности бизнеса и требуемых значений оборотных активов и основных средств совместно с директорами подразделений. Проекты / Активности • 2011 – разработка концепции «идеального завода», открывающую возможность роста производительности труда до 40% как нового стандарта для корпорации; Разработка и внедрение нового процесса среднесрочного планирования инвестиций, подготовки, утверждения и мониторинга исполнения всех инвестиционных проектов; Разработка новой системы KPIs производства, привязка её к требуемой финансовой форме. • 2010 – поддержка развития сети товарного обеспечения через подготовку 17 крупных инвестиционных проектов и 50 небольших проектов. Поддержка роста эффективности производства. • 2009 – Стратегия развития сети товарного обеспечения в части развития производственных мощностей; Разработка модели оптимального баланса между складскими запасами и частотой производства, внедрение рекомендаций из этой модели. • 2008 – Стратегия развития складов для прямых поставок, прикреплённых к заводам. Подготовка и утверждения проектов нового завода в Ульяновске, производства нового ассортимента сухих кормов, разработка и внедрение supply scorecard. • 2007 – Внедрение нового бизнес процесса S&OP+ в части сети товарного обеспечения (определение ролей, процессов и процедур). Разработка и утверждение проектов развития производственных мощностей в Московской области и в Новосибирске. • 2006 – Подготовка и защита рекомендаций по развитию сети товарного обеспечения компании Rena (одно из подразделений компании Марс, рыбные корма и аксессуары.) Оптимизация сети. Общая экономия – до 10 млн. Евро в год.

Участие в создание производства компании Марс в России, установке высоких стандартов, разработке и запуске различных систем управления, управление производственными мощностями и возможностями; Участие в разработке стратегии развития производства в СНГ; Подготовка и защита инвестиционных проектов >10 млн. дол.; Разработка и внедрение систем управления эффективностью производства.