Компания «Лемчик, Крупский и Партнёры» входит в ТОП-10 по версии Право.ру, оказывает полный спектр юридических услуг по сопровождению бизнеса в Москве и Московской области. Сделано: - Внедрена базовая модель управления персоналом (в компании впервые создан HR функционал); - Разработана модель ценностей с опорой на миссию и ключевые паттерны организационного поведения; - Разработаны модели компетенций для позиций юридического и коммерческого блоков как часть системного обучения; - Разработана модель Вовлеченности, проведена диагностика с выработкой и запуском плана по улучшениям; - Реализована программа ротаций/подбора в объеме половины штатной численности; - Укомплектованы ключевые позиции в управлении маркетингом, финансами, юридическими практиками, операционной эффективностью; - Реализованы блоки обучения по ключевым компетенциям (управление, эффективные переговоры).

«Банкрот Консалт» - группа компаний, предоставляющих комплексные услуги на рынке банкротства с 2012 года. Компания является лидером на рынке услуг по банкротству физических лиц в Москве. Функции руководителя кадрового департамента, в подчинении 6 человек, численность персонала около 150 человек в 2 юридических лицах, прямое подчинение собственникам. Сделано: - Переработана система ценностей, разработаны и внедрены Общая и Управленческая модели компетенций; - Создана и введена в действие модель Вовлеченности, проведены исследования и инициированы программы действий по результатам; - Разработана и подготовлена к запуску система управления эффективностью персонала, проведено обучение руководителей; - Сформирована новая команда подбора с фокусом на скорость и стоимость закрытия вакансий, реализована автоматизация подбора, внедрена система адаптации новых сотрудников; - Выстроена система карьерного роста; - Реализованы программы удаленного подбора и обучения региональных сотрудников; - Снижен уровень текучести персонала, показатель времени закрытия вакансий (массовый подбор) и уровень затратности на подбор; - Разработаны и внедрены инструменты коммуникации для повышения эффективности удаленной и распределенной работы.

Компания сегмента охраны и безопасности: - Проведена организационная реструктуризация и реализована оптимизация высшего управленческого состава; - Усилена эффективность процесса массового подбора; - Реализовано сопровождение запуска новых проектов в части подбора и адаптации персонала премиум категории; - Разработаны и внедрены новые функциональные регламенты оперативной работы на объектах сетевой розницы.

Функции руководителя кадрового департамента, в подчинении 16 человек, зона ответственности – вся территория присутствия (Липецкий регион), численность персонала около 1000 человек в 7 юридических лицах, прямое подчинение управляющему директору. Сделано: - Разработана и внедрена организационная стратегия, ориентированная на повышение организационной эффективности и построение ключевых областей компетенций. - Управленческая команда: реализованы программы повышения эффективности управленческой работы, развития лидерских качеств и бережливого производства; пересмотрена структуры ответственности руководителей подразделений; совет директоров укомплектован новыми руководителями. - Организационная культура: обновлена бизнес-стратегия и внедрена новая модель ценностей; реализована коммуникационная стратегия, включающая новые инструменты внутренней коммуникации, программы брендинга компании-работодателя и социальные программы; внедрена новая модель лидерства с акцентом на формирование лидерских навыков (реализована модульная программа обучения). - Организационная модель и ключевые области компетенций: внедрена стратегия организационной консолидации; реализована программа усиления ключевых компетенций в областях стратегического партнерства, продаж генетики, управления проектами и экономической эффективности. - Ключевые ресурсы: внедрена новая методология определения ключевых ресурсов; разработана дорожная карта управления талантами; выстроены матрицы преемственности; реализованы кейсы по продвижению талантов на высшие и средние управленческие роли. - Система управления эффективностью деятельности: интегрированы процессы оценки эффективности и обучения и развития; внедрена новая модель компетенций (Learnoscope) с интеграцией компетенций с должностными функциями; реализована программа внутренних ресурсов обучения и управления знаниями. - Эффективность операционной деятельности по управлению персоналом: автоматизирован процесс подбора персонала и внедрены новые инструменты оценки способностей; внедрена система анализа показателей численности и затрат на персонал; автоматизированы процессы кадрового администрирования; пересмотрены кадровые политики; оптимизированы ресурсы кадрового департамента. - Эффективность работы HR-команды: созданы СОПы для процессов подбора персонала, кадрового администрирования и расчета заработной платы; реализован цикл мероприятий, направленных на повышение сплоченности и эффективности взаимодействия команды; члены команды активно участвовали в ходе ключевых кросс-функциональных проектов.

Функции руководителя коммерческого департамента, в подчинении 30 человек, зона ответственности – РФ, прямое подчинение генеральному директору. Сделано: - Выполнен план реализации 2015 и перевыполнен на 10% план 2016 года, несмотря на волатильность рынка и трансформацию портфеля, в 2017 году фактические продажи М9 на 5% превышают уровень бюджета; - Реализована реорганизация, в результате которой оптимизация и перераспределение ресурсов позволило лучше выполнять функции в области управления тендерами, дистрибуции в бюджетном канале и анализа / аккуратности прогнозов; - Выстроено эффективное кросс-функциональное взаимодействие, позволяющее Коммерческой команде совместно с Финансами и SFE добиться значительного прогресса в обеспечении высокого уровня поддержки бизнес-подразделений (обратная связь); - Успешно реализована интеграция ассортимента Alcon Pharma в портфель Novartis Pharma, что привело к трансформации модели управления клиентами и коммерческой политики, в свете необходимости унификации условий и подходов; - Проактивное и тщательное управление дебиторской задолженностью позволяет удерживать процент общей просроченной задолженности ниже целевого максимального уровня 0,5%; - Точный контроль и управление политикой скидок / бонусов обеспечили устойчивый положительный эффект на прибыль.

Функции руководителя кадрового департамента, в подчинении 15 человек, зона ответственности – РФ, матричное подчинение генеральному директору и HR VP. Сделано: - Оптимизирована численность персонала на 30% за период 2012-2015 гг., при одновременном достижении показателей роста объема реализации на 80%, прибыльности на 33%; - Снижен уровень общей текучести персонала с 24% до 12%, высокоэффективного/потенциального персонала до 0%, текучести первого года с 15% до 8%; - Перестроены системы подбора и обучения: рекрутеры, трансформировавшись в стаффинг-партнеров, обучали и вовлекали менеджеров подразделений в управление наймом, адаптацией, оценкой и построением планов развития команд; - Перестроен процесс управлениями компенсациями и льготами: реализована программа грейдинга на базе Wattson Wyatt, совершен переход от внутреннего к кросс-дивизиональному центру сервиса и компетенций, усовершенствована бенефитная часть компенсационного пакета сотрудников во всех функциональных линиях с фокусом на медицинских представителей\КАМов, реализована программа поощрения и признания на базе модели ценностей Новартис; - Усовершенствован процесс внутренней коммуникации через ввод новых/улучшение существующих форматов (интранет, организационная рассылка, общие\специальные собрания с привлечением внешних спикеров\медиа, брендинг компании-работодателя); - Полная перестройка и адаптация управленческой команды в 2012 году с фокусом на построение ВЭК формата (Высоко-Эффективные Команды) в компетенциях: стратегия, коммуникация, кросс-функциональное взаимодействие, эффективное лидерство, гибкое распределение ресурсов; - Выстроены приоритетные компетенции для реализации стратегического плана 2012-2015 в областях маркет аксесса, медицинского маркетинга, эффективного лидерства, управления изменениями; - Достигнут еще более высокий показателей уровня вовлеченности в 2013-2014 гг. (96% по сравнению с 92% в 2011), запущены программы молодых талантов и агентов изменений, Новартис вошел в ТОП 10 Компаний России по версии AON Hewitt и получил Платиновую Унцию за вклад в развитие сотрудников фармацевтической отрасли.

Функции руководителя кадрового и административного департаментов, в подчинении 8 человек, зона ответственности – РФ и Украина, матричное подчинение генеральному директору и HR VP. - Стратегический план развития людских ресурсов на 2011-2014 годы; - Реструктуризация HR и административных функций; - Усовершенствование процессов оценки эффективности и потенциала; - Перезапуск функции внутренней коммуникации и внедрение новых инструментов; - Трансляция элементов культуры компании и модели ценностей; - Введение модели клиент ориентированности и мировых стандартов производства (World Class Manufacturing); - Внедрение и запуск новой методологии Comp&Ben; - План развития лидерства для руководителей среднего звена;

Функции руководителя кадрового и административного департаментов, в подчинении 11 человек, зона ответственности – РФ и страны СНГ, матричное подчинение генеральному директору и HR VP. В роли бизнес-партнера участие в выводе бизнеса компании из пассивной фазы, руководствуясь целями шестикратного роста объема продаж и оборота компании в планируемый трехлетний срок. Основные достижения: - Развитие коммерческих и вспомогательных структур, рост численности 100%, пересмотр ролевых и функциональных параметров подразделений; - Развитие систем оценки, подбора и обучения; - Реализация проекта организационного развития применительно к профилю ключевых компетенций; - Модернизация системы мотивации, введение новых прямых/непрямых инструментов; - Внедрение системы внутренней коммуникации; - Оптимизация численности (2009 г.); - Участие в процессе реструктуризации портфеля направлений бизнеса;

Функции руководителя кадрового и административного департаментов, в подчинении 12 человек, зона ответственности – СНГ и страны Балтии, прямое подчинение генеральному директору. Основные достижения: - Интеграция основных HR-процессов (подбор, обучение, стимулирование, администрирование) в формат единого Центра Развития; - Инструментальное обогащение и автоматизация процессов оценки (деятельность, рабочий/личностный профили, потенциал) и подбора персонала, снижение показателя неадаптивности; - Развитие системы мотивации через немонетарные средства (достижение целей, улучшение профиля компетенций, расширение сферы ответственности, делегирование полномочий, движение по уровням структуры, внутренний PR и брэндинг), развитие подхода к монетарной мотивации (система внутренних/отраслевых/общих периметров, многофакторный/косвенный метод, премия за результат), снижение уровня абсентеизма; - Формирование кадрового резерва под ключевые позиции по функциям, разработка и реализация университетского проекта; - Заключение коллективного договора на 2005 – 2007 г.г. с персоналом ЗАО «Индезит Интернэшнл» (завод холодильников, завод стиральных машин в Липецке) и профсоюзным органом ГМПР; - Реализация проекта девертикализации (административно-хозяйственная, складская деятельность), снижение части постоянного/увеличение части временного персонала, работающего через outsourcing; - Успешное прохождение процедуры аттестации рабочих мест и кадрового аудита;

Функции HR-generalist, в подчинении 0 человек, зона ответственности - Россия и СНГ. - Переработка процесса трансляции элементов организационной культуры (формальная/рабочая коммуникация); - Развитие систем подбора и обучения; - Введение новых элементов в систему оплаты - Оптимизация численности (август 1998 г.); - Организация эффективного кадрового документооборота;

Работа с детьми, организация мероприятий, преподавание основ социальной психологии в старших классах.