Товары народного потребления (непищевые) - Одежда, обувь, аксессуары, текстиль    (продвижение, оптовая торговля) - Одежда, обувь, аксессуары, текстиль (производство) Операционный директор О компании: Спецобъединение Юго-запад — крупная производственная компания, топ 5 компаний на рынке спецодежды, производство и продажа спецодежды и СИЗ (поставщик в системе гос.закупок) с оборотом более 6 млрд руб Масштаб управления и зоны ответственности: - Определение стратегии развития, обеспечение развития и операционной эффективности компании (P&L, EBITDA, ROI, ROA, EVA, оборачиваемость, размер целевого уровня складского запаса, уровень сервиса SL, операционная прибыль и ее доля от выручки). - Руководство операционным блоком для обеспечения лидерства компании на рынке (7-е место среди поставщиков СИЗ в РФ в 2023г). - Организация эффективной работы операционного блока: складской и транспортной логистикой, локальными закупками и ВЭД, производством, отделом аналитики и планирования, оптимизацией БП, IT, продуктовым маркетингом, ОТК. - Эффективное управление командой из 500+ сотрудников и 9 прямых подчинённых директоров операционных функций: снабжение и производство, складская логистика, транспортная логистика, аналитика и планирование движения товаров, увеличение операционной эффективности и аналитики бизнес процессов, ОТК, КРО, продуктовый и категоричный маркетинг, IT администрирование инфраструктуры и автоматизация 1С ERP, WMS AXELOT, MDM. Обеспечение роста уровня зрелости команды и роста компетенций руководителей, для эффективной и результативной работы операционного блока. Управление: - планированием ассортимента более 25 000 SKU, - пулом локальных и зарубежных поставщиков 300+, - складскими мощностями (РЦ более 10 000 м2, 2 РРЦ более 3500 м2), - обеспечение 1000+ отгрузок в день, бюджетом затрат 5+ млрд. рублей. Ключевые достижения и результаты: - Разработал стратегию компании на 5 лет и лидировал выполнение операционного плана по реализации стратегических инициатив и проектов. Сформировал метрики достижения стратегических целей и задач. - Реализовал проект по централизации управления операционным блоком, полностью трансформирована организационная структура операционного блока в соответствии с целями компании. - Лидировал и организовал ведение стратегических задач подразделений операционного блока. - Перестроил систему управления товарным запасом и расчета потребности, что позволило сократить оборачиваемость до 120 дней и увеличить уровень сервиса SL до 95%, сокращен на 25% размер складского запаса и высвобождены денежные средства оборот. - Обеспечил сокращение неликвидов и товарных излишков (оверстоков), снижение уровня неликвидов до менее 7%. Финансовая эффективность и оптимизация затрат: - Перевел компанию на формирование планов продаж и затрат и статистику факта достижений, синхронизировал планирование продаж и обеспечения. - Планировал и управлял бюджетом операционного блока, бюджет закупок 6+ млрд. рублей. - Обеспечил целевое выполнение качественных и финансовых показателей эффективности операционной деятельности в том числе: P&L, EBITDA, ROI, ROA, EVA, оборачиваемость, стоимость складского запаса, операционная прибыль и ее доля от выручки - Провел оптимизацию операционных затрат по всем направлениям операционного блока без потерь в качестве и уровня сервиса для продаж, обеспечил поэтапное сокращение доли операционных затрат от выручки на 12% Цифровизация и автоматизация: - Лидировал завершение проекта по переходу компании на 1С ERP, WMS AXELOT, MDM. - Организовал эффективную и прозрачную систему отчетности IT, обеспечил выполнение SLA на уровне не ниже 98% Аналитика и планирование: - Организовал оптимизацию товарной матрицы и целевого уровня запаса, ввел новые принципы планирования и обеспечения по группам номенклатуры, пересмотрен и оптимизирован расчет размерных горок, что позволило сократить в два раза количество упущенных продаж и дефицита. - Обеспечил культуру чистых и прозрачных данных для подготовки управленческой отчетности и аналитической отчетности BI DASHBOARD - Разработал и ввел новую систему управления производственными заказами, что позволило сократить срок поставки LT на 25%. Операционная эффективность: - Обеспечил выход на уровень OTIF 98% и снижение уровня потерь до 0,04% в складской и транспортной логистике. - Обеспечил унификацию стандартов управления бизнес процессами операционного блока. - Организовал сквозную эффективную систему мотивации подразделений операционного блока KPI OKR. - Организовал формирование и переход на сервизную модель операционного блока для эффективного обеспечения продаж. - Выстроил эффективное управление командой операционного блока: проведен аудит компетенций руководителей и их соответствие задачам компании, проведена ротация и разработана система развития руководителей операционного блока, сформировал команду руководителей (подбор, обучение и развитие руководителей, оценка эффективности и мотивация сотрудников, контроль и контролинг работы сотрудников) - Выстроил эффективную кросс—функциональную модель взаимодействия операционного блока с продажами, финансами, лидировал процесс S&OP - Организовал разработку регламента описания БП: создана система управления на базе Скрамбан, составлен бэклог БП и разработана система ранжирования задач на описание и переработку БП, введена в работу система непрерывных улучшений и оптимизации операционной деятельности. - Сформировал карты мотиваций руководителей операционного блока в KPI включены: OTIF, уровень сервиса SL, оборачиваемость, целевое значение размера запаса, снижение себестоимости, доля операционных затрат от выручки, SLA, Fill rate, Cost to Serve - Провел трансформацию продуктового маркетинга в категорийный, формализована новая ассортиментная политика, разработаны механизмы управления товарной матрицей, брендами и субарендами, коллекциями и капсулами, введены логистические и маркетинговые признаки планирования, что позволило сократить объем складского запаса на 25% и увеличить уровень сервиса до 95%, без потерь уровня удовлетворенности клиента NPS. - Успешный запуск проекта и управления системой Честный знак и маркировкой товаров.

О компании: ДССЛ международная компания (Индия, Турция, ОАЭ и т.д.) лидер на рынке систем безопасности и видеонаблюдения РФ (бренд Trassir), системная интеграция, разработка ПО, оптово—розничные продажи Масштаб управления и зоны ответственности: - Руководство полным циклом управления цепочкой поставок (SCM) и логистикой для обеспечения лидерства компании на рынке. - Лидирование и организация эффективной работы УЦП: складской и транспортной логистикой, локальными закупками и ВЭД, отделом аналитики и планирования, оптимизацией БП, международной логистикой. - Отвечал за стратегию, оптимизацию и операционную эффективность УЦП, P&L, цифровую трансформацию и бесперебойное обеспечение продаж через все каналы (B2B, B2C, маркетплейсы, сети), управление в условиях санкций и кризисов. Под моим руководством — команда из 280+ сотрудников и 7 прямых подчинённых-руководителей. Управление: - планированием ассортимента более 15 000 SKU, - пулом локальных и зарубежных поставщиков 400+, - складскими мощностями (РЦ более 7500 м2, 4 РРЦ более 3500 м2, 21 региональный склад), - обеспечение 2000+ отгрузок в день, бюджетом затрат 5+ млрд. рублей, - обеспечение целевых финансово-экономических показателей P&L, EBITDA, ROI, ROA, операционная прибыль и ее доля от выручки, - разработка и внедрение мероприятий и проектов по оптимизации и увеличению эффективности операционной деятельности УЦП, - обеспечение роста уровня зрелости команды и роста компетенций руководителей, для эффективной и результативной работы УЦП. Ключевые достижения и результаты: Стратегия и трансформация - Разработал и внедрил E2E-стратегию УЦП, сделав логистический сервис (OTIF 98.5%) конкурентным преимуществом компании и обеспечив рост выручки в 5 раз за 3 года без пропорционального роста издержек. - Провел полную реструктуризацию и централизацию УЦП, выделив ключевые функции (аналитика, закупки, склад, транспорт). Создал систему сквозного планирования (S&OP/IBP) и управления по KPI/OKR, что повысило скорость принятия решений в 10 раз. Финансовая эффективность и оптимизация затрат: - Управлял P&L операционной деятельности с бюджетом 5+ млрд руб./год. - Снизил общие логистические издержки на 22-40% по разным направлениям за счет: оптимизации складской сети (внедрение 3PL, СОХ) — сокращение постоянных затрат на 18%, внедрения TMS, разработки тарифных планов и конкурсных процедур — экономия на транспорте 40%, автоматизации и механизации складов — снижение стоимости операций на 22%. - Сократил стоимость складского запаса на 30% при сохранении уровня сервиса (SL) >97% и ускорении оборачиваемости до 60 дней (при LT поставки >90 дней). - Организовал эффективное бюджетное управление затратами УЦП и логистики. Цифровизация и автоматизация: - Запустил цифровую трансформацию УЦП: внедрил WMS, TMS, MDM, BI-дашборды, обеспечил интеграцию с маркетплейсами (OZON, WB) и ERP (1С). - Внедрил AI/ML-модели для предиктивного прогнозирования продаж (точность >95%) и RPA для автоматизации рутинных операций - Сформировал систему обеспечения чистыми данными и оперативной отчетности, BI DASHBOARD. Аналитика и планирование: - Построил с нуля систему управления товарным запасом 15 000+ SKU. - Реализовал автоматизированную систему управления потребностью, обеспечил OTIF по скорости обработки заказов на уровне выше 99,5% - Добился OTIF 98.5% и уровня доступности SL 97%. - Сократил объем неликвидов до 3%, ликвидировал просроченные остатки за счет партионного учета. Операционная эффективность: - Создал с нуля отдел оптимизации БП. Унифицировал все процессы, разработав регламенты и рабочие карты, что повысило производительность на 33%. - Внедрил культуру управления на основе данных и непрерывных улучшений (CI). - Создал эффективную систему формирования и контроля производственных заказов, что позволило сократить операционные издержки производства на 23%. - Разработал показатели для контроля качества работы УЦП и финансовой эффективности: P&L, EBITDA, ROI, ROA, оборачиваемость, размер целевого складского запаса, операционная прибыль и ее доля от выручки. Закупки и ВЭД: - Реорганизовал отделы закупок и ВЭД (14 сотрудников), сократив ФОТ на 18% при росте эффективности. - В условиях санкций сохранил LT и себестоимость импортных поставок, настроив альтернативные схемы ВЭД и логистические цепочки. - Ускорил базовые сроки поставки на 30%, что позволило увеличить выручку от проектных продаж на 35%. - Выстроил с нуля международную логистика в том числе обеспечение продаж в филиалах Индия, Турция, ОАЭ и т.д. - Настроил оптимальные схемы взаимодействия с поставщиками, реализовал отдельные схемы поставок и оплат ВЭД на санкционную продукцию, обеспечено сохранение уровня себестоимости и сроков поставки LT импортной продукции в условиях санкционного давления и разрыва логистических цепочек Складская и транспортная логистика: - Масштабировал складскую сеть (1 РЦ, 4 РРЦ, 21 региональный склад) для поддержки пятикратного роста бизнеса. - Обеспечил выполнение >2000 отгрузок/день с OTIF 99% для всех каналов (ритейл, сети, маркетплейсы). Обеспечил омниканалтность, единого уровня сервиса для разных каналов отгрузки - Создал программу мотивации и развития персонала (питание, доставка), снизив текучесть на складах до менее 2%. - Обеспечил выполнение KPI: операционный уровень сервиса 99%, доступность товара в системе распределения на уровне 98%, выполнение бюджета складской логистики без перерасхода, снижение потерь до уровня 0,03% от себестоимости отгрузок, рост производительности труда на 18%, OTIF складских операций более 99%. - Снизил постоянные затраты на 18% за счет реорганизации складской системы и ввода СОХ (склад ответственного хранения, 3PL) 3 внешних склада, для закрытия сезонных колебаний складского запаса. - Обеспечил эффективную работу с сетями (Петрович, Лемана ПРО, Все инструменты) и маркетплейсами (OZON, WB, Яндекс Маркет, Авито), интеграция и автоматизация обмена данными, ввод отдельных схем подготовки к отгрузке и доставке. - Обеспечил выполнение >1500 доставок/день с OTIF 99% для всех видов доставок: клиентам, доставки от поставщиков и производственных площадок, внутренние перемещения между складами, - Обеспечил эффективное управление собственным автопарком и пулом транспортных компаний более 50. - Построил систему чистых данных и контрольных показателей транспортной логистики (OTIF, SLA, Fill rate, Cost to Serve)

Руководство департаментом закупок и логистики. Увеличение эффективности и результативности работы закупок и логистики, разработка и внедрение системы мотивации персонала, создание модуля по отработке заявок в базе 1С, введение системы kpi для оценки эффективности работы, снижение затрат на транспорт, увеличение доли заявок прибывших во время до 100%, создание и введение системы мотивации и kpi в отделе логистики. Разработка и внедрение эффективной структуры взаимодействия продаж с логистикой и снабжением. Открытие и введение в работу новых направлений продаж тендеры, филиалы в СПб и Краснодаре, экспорт и т.д. Увеличение товарного кредита от поставщиков до уровня необходимого для ритмичной работы закупок и продаж

Руководство департаментом логистики и закупок полная реструкторизация отделов логистики и закупок, выстраивание эффективного взаимодействия закупок и логистики с отделами продаж развитие направления тендеры6 обеспечение зеркальных условий от поставщиков для реализации тендерных заявок развитие отношений с поставщиками металла и транспортных услуг

Контроль и оптимизация работы ОМТС предприятий холдинга, проведение конкурсных закупок, организация централизованных закупок, разделение и распределение функциональных обязанностей,формирование бюджета, оптимизация импортных поставок, выявление неликвидов и их реализация, разработка модуля Закупки КИС.

Организация и контроль логистического процесса на внутреннем рынке - материально-техническое снабжение, хранение и распределение. Формирование рациональных каналов снабжения и распределения, поддержание складских запасов, расчет и анализ показателей эффективности, реализация инновационных предложений в области логистики. Управление отделами входящими в подчинение отделу внтренней логистики: отделом закупок, транспортным отделом и складом.