1. Реализация образовательных проектов по развитию специалистов современным коммуникационным и коучинговым навыкам, которые повышают качество работы с клиентами. Ключевые направления: 1. Разработка и проведение профессиональных программ 2. Создание обучающих модулей по навыкам коммуникации, активного слушания, постановки целей, обратной связи. 3. Обучение специалистов коучинговому подходу как инструменту повышения качества клиентского взаимодействия. 4. Формирование профессиональной среды и развитие компетенций специалистов, работающих с людьми. 5. Создание методических материалов, программ, структурированных маршрутов обучения. 2. Индивидуальная частная практика в методах: - Психоаналитический психолог - Коуч MCC ICF - Гештальт терапевт

Управление стратегическими программами развития ОЦО федерального уровня: расширение каталога услуг, повышение операционной эффективности, стандартизация процессов, автоматизация, роботизация и вывод сервисов на внешний рынок. Ответственность за трансформацию сервисной модели и развитие проектной культуры в ОЦО. Ключевые направления и результаты: 1. Построение комплексной методологической базы ОЦО: архитектура процессов, регламенты, политики, стандарты качества, схемы взаимодействия с дочерними обществами. 2. Создание единой методологии, обеспечившей масштабирование сервиса на федеральный уровень. 3. Внедрение системы KPI/SLA и сквозной аналитики в ОЦО: формирование инструментов управления производительностью, качества и операционного риска. 4. Повышение предсказуемости сервиса и управляемости нагрузки. 5. Руководство мультифункциональными командами (75+ сотрудников): - 30 проектных менеджеров - 20 операторов группы консультирования - 25 аналитиков мониторинга. 6. Развитие проектных компетенций и управленческой культуры внутри центра. 7. Реализация проектов по реинжинирингу и автоматизации процессов в финансовом департаменте, HR, включая роботизацию (RPA) 8. Сокращение операционных издержек и времени выполнения транзакций. Перевод десятков дочерних компаний на обслуживание в ОЦО в модели инсорсинга/аутсорсинга: стандартизация сервисной модели, снижение стоимости процессов, повышение качества и скорости обслуживания. Оптимизация операционной модели ОЦО: перераспределение функций, устранение дублирования, повышение SLA, выстраивание чётких ролей и ответственности. Организация работы проектных и управленческих комитетов: подготовка аналитических материалов, защита инициатив, координация взаимодействия между дирекциями и подразделениями компании. Участие в стратегических инициативах по развитию сервисной функции Ростелекома, включая расширение портфеля услуг и запуск нового функционала.

Руководство крупной операционной службой (170 сотрудников) и участие в одном из ключевых проектов компании — переходе региона в Общий центр обслуживания (ОЦО / SSC). Формирование устойчивой операционной модели, повышение прозрачности процессов и стандартизация транзакционных операций. Ключевые направления и результаты: 1. Организация операционной модели транзакционной службы, охватывающей учёт доходов, расходов, договоров, ОС, капитальных вложений, банковских операций, расчётов с персоналом, отчётности. 2. Обеспечение перехода региона в федеральный ОЦО / SSC — интеграция более 30 юридических лиц в централизованную модель обслуживания. 3. Стандартизация процессов, выравнивание качества, подготовка сотрудников и документации. 4. Внедрение системы таймшитов, позволившей повысить прозрачность загрузки подразделения и оптимизировать распределение задач. 5. Пересмотр системы мотивации, направленный на рост продуктивности и снижение ошибок. 6. Разработка и внедрение предложений по автоматизации, сокращающих ручной труд и улучшавших качество учётных операций (совместно с методологией и IT). 7. Контроль операционных рисков: повышение корректности данных, минимизация ошибок и уменьшение времени обработки транзакций. 8. Кросс-функциональное взаимодействие с дирекцией методологии, налоговыми рисками, ОЦО и смежными функциями для согласования и внедрения изменений.

Ответственность за работу бухгалтерского блока в динамично развивающемся телеком-регионе. Участие в выстраивании процессов, стандартизации учёта и подготовке региона к централизованным моделям обслуживания. Ключевые направления и результаты: 1. Руководство полным циклом бухгалтерского и налогового учёта: доходы, расходы, договоры, основные средства, МПЗ, банк, резервы, отчётность. 2. Построение структурированной системы учёта, обеспечивающей своевременность, корректность и прозрачность данных. 3. Оптимизация ключевых бухгалтерских процессов: сокращение задержек, улучшение качества данных, настройка документооборота. 4. Обеспечение налоговой корректности и подготовка отчётности по общей системе налогообложения. 5. Взаимодействие с аудиторами и контролирующими органами, минимизация замечаний, защита учётной позиции компании. 6. Сопровождение перехода части функций в централизованные структуры, включая передачу данных и унификацию процессов.

Первый управленческий опыт, связанный с полным циклом учёта и построением бухгалтерских процедур в компании сферы услуг. Ключевые направления и результаты: 1, Ведение полного цикла бухгалтерского учёта: расчёты, налоги, МПЗ, банк, отчётность, договоры 2. Стандартизация учётных процедур и создание базы для дальнейшей автоматизации финансового блока 3. Обеспечение финансовой прозрачности и формирование корректной отчётности для руководства 4. Оптимизация документооборота и повышение скорости обработки транзакций